Contextos como los actuales, teñidos por una marcada incertidumbre y en condiciones en las que todas las actividades se han visto restringidas en su desarrollo, configuran una marcada crisis de múltiples aristas que encierran una serie de importantes desafíos para todas las personas y, especialmente, para aquellos líderes organizacionales que deben sostener la actividad en el marco de nuevas realidades.
Se trate de una empresa, una organización de la sociedad civil o un espacio gubernamental, la naturaleza de los imperativos del momento tienen de alguna manera implicancias muy similares: poder sostener la actividad y apuntalar los resultados que el presente permita alcanzar, sin descuidar una necesaria mirada prospectiva que siente las bases para la sostenibilidad de la organización de cara al futuro.
La conjunción de estos aspectos es de una magnitud desconocida para muchos, pero en definitiva, como suele decirse: es en la profundidad de la peor de las adversidades donde se pone a prueba la talla de los principales conductores.
Es claro que si la naturaleza del desafío a sobrellevar es sostener el presente y sembrar para el desarrollo futuro, cobra una importancia decisiva todo aquello que hagamos en relación a las personas que nos acompañan, que como nunca, representan el pilar central no solo de la supervivencia sino de un esperado horizonte de crecimiento y prosperidad.
En este sentido, aunque para muchos pueda parecer a veces un aspecto secundario, debe ocupar un lugar central en la agenda estratégica de todo conductor la necesidad de preservar a las personas y cuidar el desempeño de los equipos.
Muchos equipos de trabajo en estas circunstancias se han visto notoriamente mermados en su dimensión y desempeño, tanto por problemas organizacionales propios de la incidencia del contexto, como por aspectos propios de las personas y sus particulares circunstancias.
Es cierto que muchas organizaciones han tenido que afrontar un achicamiento forzoso y frente a esa situación, lamentablemente desprenderse de colaboradores valiosos (situación que en cualquier caso debería ser realmente el último recurso al cual apelar) y esto no solamente tiene un evidente efecto negativo de orden social, sino que presenta connotaciones negativas para el propio clima interno de la organización.
Esta última situación, sumada a las condiciones propias en las que se hubieren planteado las "nuevas formas de trabajo" conforma un espacio especialmente sensible para la gestión que debe operarse con la máxima pericia y extrema dedicación por parte de quienes tienen la responsabilidad de conducir.
Si repasamos rápidamente las condiciones generales que encontramos en el seno de cualquier equipo de trabajo, tendremos una diversidad de situaciones tanto de índole colectivo como individual que no podremos eludir y a las cuales debemos adaptarnos.
Dentro del primero de los aspectos señalados, podemos identificar como algunas de las más comunes cuestiones tales como:
- La supresión del marco de socialización común que representa el espacio laboral, lo que conlleva en muchos casos a la exacerbación del individualismo, la merma de la identidad organizacional y la consiguiente baja del espíritu colaborativo
- Una sensación de angustia en relación al propio futuro, alimentada por la incertidumbre en términos de las perspectivas esperadas sobre el espacio inmediato de acción y el marco social que lo contiene, lo que genera comportamientos apáticos, favorece la falta de disciplina y dificulta la concentración
- La sensación de duelo social en términos de compañeros de labor perdidos o fuertemente afectados por la situación, que aumenta la propia angustia y ensombrece la posibilidad de construir una propia mirada resiliente
En el campo de las condiciones individuales también deberemos considerar situaciones propias de cada integrante del equipo que afectan a la productividad general como consecuencia de:
- Personas usualmente de alto desempeño y compromiso que ven condicionada su labor por las condiciones ambientales en la que deben desarrollar sus actividades "remotas" (tecnología disponible inapropiada, espacios aptos para el trabajo que realizan, conflictividad de espacios familiares entre otras)
- Personas que aun teniendo la posibilidad de llevar adelante su actividad en el espacio habitual de trabajo ven deterioradas sus condiciones de prestación (dificultades de desplazamiento, déficit de mantenimiento en su espacio productivo, indumentaria no habitual o decididamente incomoda)
- Personas con dificultades de aprendizaje en relación a nuevos medios tecnológicos en los cuales se desempeñan que, en muchos casos, ponen en evidencia falencias operativas que en el marco presencial de trabajo tienden a disimularse (sin dejar de lado, los naturales problemas de adaptación que en todos los casos originan transiciones de duración variable)
- Personas que, como consecuencia de la combinación de algunos o varios de los factores anteriores, han desarrollado actitudes marcadamente negativas tanto en lo puramente operativo como en lo vincular (irritabilidad extrema, desgano, falta de compromiso, errores por desatención como algunos de los emergentes más comunes).
Seguramente, dentro del equipo habrá también otras personas de rápida capacidad de adaptación y singular fortaleza mental que hasta inclusive podrán sorprendernos superando incluso su desempeño habitual.
Está claro que es sobre ellas sobre las que deberemos edificar los nuevos patrones de productividad, pero sería un error gravísimo olvidar el resto y dejarles de alguna manera "abandonados a su suerte", sobre todo si pretendemos que se constituyan en parte integrante del desarrollo futuro.
En medio de la tormenta, el buen capitán llega a puerto seguro con la totalidad de la tripulación y sin tener que echar a nadie por la borda. En todo caso, ya vendrá el tiempo de hacer análisis más mesurados y responsables en los momentos en los que "el mar vuelva a estar en calma".
Tolerancia, confianza, optimismo, respaldo, contención son actitudes básicas para consolidar un equipo en los malos momentos y es la plataforma de lanzamiento para reconstruir el camino hacia logros futuros.
Como nunca, un momento de crisis debe recrear la verdadera esencia del liderazgo y hacer que los conductores pongan por delante de cualquier otra prioridad aquellas funciones que son propias e indelegables de su rol: inspirar y motivar a las personas, formarlas, reforzar los vínculos entre ellas, comunicar con transparencia y firmeza la misión y valores de la organización (y convirtiéndose en su ejemplo en el mejor exponente de ello) y, por sobre todo, ser capaz de establecer una visión de futuro realista, pero embebida de la cuota de optimismo que las personas necesitan para fortalecer su autoestima y comprometerse a dar lo mejor de sí.
Cuando todo pase, las posibilidades de aquellos que puedan volver a recobrar el rumbo del crecimiento, sin dudas serán la más clara evidencia de liderazgos que han estado a la altura de las circunstancias, han sabido proteger a "su gente" y sembrar en cada uno de ellos el espíritu de la propia superación, requisito indispensable para la generación de cualquier resultado deseado.
*Fernando Grosso es decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Abierta Interamericana. Especialista en liderazgo, desarrollo de equipos y superación personal.
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