Si hay algo en lo que coinciden los expertos en gestión de empresas alrededor del mundo es que las compañías de todos los tamaños no estaban preparadas para enfrentar una pandemia.
Un escenario como el actual, donde un desastre natural o una emergencia sanitaria enviaran a la gran mayoría de la población activa al confinamiento en sus casas durante meses parecía que solo tenía lugar en un guion de ciencia ficción, que hasta entonces se podía ver en una sala de cine.
Así que no es extraño que en la amplia mayoría de las compañías no se contara con una guía o protocolo de qué hacer en este caso que parece inédito en la historia reciente.
Un pequeño porcentaje se lanzó de imprevisto y con urgencia a trasladar a sus empleados presenciales a puestos móviles de teletrabajo, para continuar operando en la medida de lo posible.
La consultora High Flow hizo días atrás una encuesta que mostró que el 14% de los empresarios consultados no consideran que estaban preparados en cuanto a procesos y sistemas para trabajar de manera remota. Un 38% dijo que si estaba en condiciones de implementar este cambio cuando estalló el brote de coronavirus.
Más allá del teletrabajo, algunas industrias productivas pudieron continuar la actividad tomando estrictas medidas de seguridad para el personal que estaba exceptuado de la cuarentena obligatoria y otros permanecieron en sus casas para cumplir con el decreto de aislamiento social, mediante recortes salariales o endeudamiento.
Por eso es que más allá del teletrabajo, otra gran enseñanza de esta pandemia para las empresas será tener instrumentadas las herramientas a nivel tecnológico, financiero y organizacional para continuar la operación incluso en los escenarios más adversos.
Así quedó evidenciado en una reciente investigación que hizo la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH), y que en la Argentina la realizó IAE Business School. Respondieron Gerentes y Directores de RRHH de 296 empresas de Argentina, España, México y Portugal. Ellos indicaron que luego de la implementación del teletrabajo, la gran enseñanza que les dejaba la pandemia era la importancia de planificar la continuidad del negocio.
El 90% coincidió en que el "home office" estará entre sus principales aprendizajes, porque el 59% no tenía a nadie trabajando a distancia antes de la pandemia pero hoy el 99,7% de ellos lo tiene. El segundo aprendizaje que señalaron está relacionado a la anticipación y preparación frente a crisis futuras y en tercer lugar se ubica la necesidad de ser más ágiles, innovadores, creativos y flexibles.
"El aprendizaje en el manejo de crisis no será espontáneo. Las empresas que formalicen el mismo tendrán mayores probabilidades de capitalizar la experiencia de la situación actual. Apenas se retome el ritmo habitual este tema quedará relegado por el día a día, por lo tanto el momento de utilizar toda la información que surge de esta vivencia, es ahora. Un gran laboratorio de pruebas está en funcionamiento y alguien deberá dejar asentado en la bitácora de cada empresa el análisis y las conclusiones que puedan servir para futuras eventualidades", dijo Julián Irigoin, profesor de IAE Business School, a cargo del estudio.
Gerente de continuidad: ¿la nueva estrella?
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¿Qué es y qué hace un gerente de continuidad del negocio?
La idea de un manager para la continuidad del negocio tiene mucho que ver con la forma de trabajar de las áreas de tecnología. Años atrás, mucho antes de que se desatara el brote de COVID-19, en la revista CIO se describía esta posición como aquel que crea planes para mantener funcionando a la empresa luego de eventos disruptivos como desastres naturales, terrorismo, crímenes o errores humanos o de automatización.
En grandes multinacionales con operaciones evolucionadas y ampliamente desarrolladas en distintas geografías, es normal tener profesionales cuya tarea específica es diseñar protocolos y procesos para hacer frente a distintos escenarios que se le puedan presentar al negocio.
Son los gerentes de continuidad del negocio, que también se encargan generalmente de los procesos de mejora contínua en etapas de desarrollo normal del negocio.
A nivel local, sin embargo, esta posición parece ser casi parte de una "mitología corporativa" porque se sabe que existen pero no son fáciles de encontrar. En la Argentina, se sabe, es muy difícil que la mayoría de las empresas puedan dejar de pelear con las urgencias para pensar a largo plazo, menos aún para pensar en escenarios inimaginables en el largo plazo.
"Localmente no existen estas posiciones. Lo que existe es el concepto el Group Business Risk & Audit, que audita los riesgos, y depende del tamaño desde la casa matriz, pueden tener planes de contingencia. Pero una situación como la que estamos viviendo de una pandemia con una cuarentena de tantos días a nivel mundial, no la imaginó nadie", dijo Alejandro Servide, Director de Professionals Randstad.
Es decir, ante una crisis, lo que ocurre es que se forman comités que incluyen desde el CEO y el Top management a los titulares de todas las áreas, y se van decidiendo las distintas problemáticas sobre las cuales avanzar.
"En las grandes crisis siempre maneja el CEO. Delega pero siempre es el que toma las decisiones", agregó Servide.
La investigación de IAE buscó echar luz sobre el proceso de toma de decisiones en estos momentos y concluyó que en el 62% de las empresas las medidas relativas al personal se están de manera compartida, ya sea por el Comité ejecutivo (29%) o por el comité de crisis (34%). En Argentina lo hace el comité ejecutivo, pero en el caso de las Pymes de menos de 100 empleados, el 42% señaló que las decisiones finales son tomadas por el dueño.
Es decir, no es frecuente que exista en las empresas locales una persona cuya sola tarea es pensar en la continuidad y la mejora del negocio sino que es una responsabilidad que suele recaer en los dueños o en alguno de los ejecutivos del "top management" que no la desarrolla ni con exclusividad ni con prioridad.
Por eso no fue extraño que al consultar en distintas firmas de headhunting sobre si existen ahora, en la conciencia post pandemia de las empresas, mayor interés por contratar gerentes de continuidad, la respuesta fue que "no se registran pedidos de este tipo de profesionales" o que "por favor se oriente mejor de que se trata esta posición".
Servide considera que a partir de esta experiencia no surgirán posiciones como la del líder de continuidad, pero si es posible que ocurra algo similar a lo que pasó en 2006 con el fuerte granizo que cayó en la Argentina: "Antes de eso, ninguna póliza de seguros del país cubría granizo y ahora todas lo hacen. Esto tampoco lo pensó nadie. No estaba en los planes de nadie".
El directivo de Randstad asegura que esos planes de contingencia, en los casos más extremos, tenían que ver con evacuaciones de sedes por fugas de gas, amenazas de bomba, incendios, etc. Y fuera del país, pero no tan lejos, las empresas tienen planes para desastres naturales como terremotos, tsunamis o incluso para guerras. Pero nadie anticipó una pandemia de este nivel. "Teníamos planes de contingencia pero no de esta índole, y a partir de esto hubo un movimiento más reactivo que proactivo", afirmó.
En este sentido, él anticipa que lo que están pensando las grandes empresas es "no armar un departamento específico para continuidad, pero si tener un representante por país para armar un pequeño equipo para crisis como esta. Es un costo de inversión muy alto para el armado de manuales y protocolos, su revisión y auditoría anual, etc."
"A partir de ahora las empresas grandes o chicas van a armar planes de contingencia de mayor o menor grado. Las multinacionales y sus departamentos de riesgo lo tendrán ya en su agenda", sentenció el directivo de Randstad. Serán equipos multidisciplinario, liderados generalmente por el CEO, pero también por los directores de operaciones o los de procesos.
Sistemas, el área más preparada
Los CIO o líderes de sistemas tenían planes de contingencia para crisis antes de la pandemia
Las áreas de riesgo o de sistemas suelen ser las que en empresas más grandes tienen ya incorporado el hábito de prever soluciones ante potenciales escenarios futuros.
¿Qué deben tener en cuenta? La seguridad de los servidores y de los centros de datos, la información alojada en la nube para que los empleados a distancia puedan acceder a ella, los sistemas de nómina y su continuidad, así como la de las plataformas SaaS, y que todo pueda seguir llevándose adelante con las correspondientes medidas de seguridad, ya que multiplicaron en la etapa de pandemia los cibecrímenes de robo de información.
De acuerdo a Servide, "aquellas empresas que tienen un manual de contingencia fuerte desde el punto de vista tecnológica, lo tienen como manual o como guía para ir analizando los riesgos a partir de ahora. Seguro que quienes previeron primero qué hacer fueron del área de IT".
Claro que la planificación no puede agotarse con proteger un data center y garantizar acceso a la información seguro para trabajo remoto. Las empresas deben incluir planificación financiera, por ejemplo, para garantizar el pago de sueldos y obligaciones. También la comunicación en crisis y épocas de cambio es un factor crítico.
"La tecnología es clave porque hoy incluso si tenés la plata para pagar los sueldos, sin sistema no lo podés liquidar", añadió Servide, y prevé que como siempre, el cambio a nivel tecnológico será mucho más rápido que el organizacional y cultural, indicó iProfesional.
