"Nada será igual después de la pandemia".
Expresiones de este tipo escuchamos a diario en todos los ámbitos sociales y el mundo del trabajo no es una excepción.
Durante los últimos tiempos se ha instalado, no solamente en el ámbito de las grandes corporaciones, sino aún en las pequeñas y medianas empresas, el debate acerca de "cuándo y de qué manera volver a la oficina". Y se instalan otros interrogantes: si es realmente necesario volver y, en todo caso, para qué.
Para una buena parte de las organizaciones, las condiciones de aislamiento derivadas de la pandemia fueron un acelerador de tendencias, que ya venían manifestándose y que irremediablemente iban a instalarse (el trabajo remoto, los equipos virtuales, el trabajo en red).
Para otras, la situación fue vivida como un "inesperado accidente" que los llevo a adoptar modelos de emergencia para sobrellevar una coyuntura (tras la cual no habría motivos para sostener dichos modelos).
Para unas terceras, se ha tomado como una oportunidad de aprendizaje que les ha permitido replantear sus operaciones y encontrar nuevos umbrales de productividad.
En la hipótesis de una distribución equivalente entre estas distintas situaciones, y observando el comportamiento que ya comienza a verse en las empresas más representativas de cada mercado, parece evidente que el formato mayoritario se encuadrará dentro de lo que habitualmente denominamos un "modelo híbrido" de trabajo: cada integrante de la organización alternará jornadas y momentos de clásica presencia en la oficina con otros de trabajo hogareño.
Parecen claramente favorables estos esquemas, pero nuevamente volvemos a traer a discusión los interrogantes que nos planteábamos al principio: puesto que si la "vuelta a la oficina" es para hacer en un escritorio lo mismo que se ha probado que puede realizarse en casa y viceversa, no tiene demasiado sentido concebir un modelo de esta naturaleza, más que por la comodidad que puede significar para unos y otros, una cuestión valorable, pero que no debería ser la primera a evaluar).
Se ha probado que el trabajo remoto presenta múltiples beneficios: brinda la posibilidad de acceder a numerosos y diversos públicos en tiempo real, brinda la posibilidad de planificar de una manera más flexible y conceder mayor autonomía a las personas y contribuye a desburocratizar muchas prácticas y tareas.
También es cierto que la "no presencialidad" también ha generado contratiempos y perdidas en la convivencia y el desarrollo de aspectos propios de nuestra vida laboral, como consecuencia de la falta de proximidad y su impacto en aquellas cuestiones que indispensablemente requieren de espacios sociales compartidos.
La proximidad fomenta un mayor espíritu cooperativo dentro del grupo de trabajo, favorece el desarrollo de los procesos de innovación, fortalece la motivación de las personas y previene la "fatiga digital", enfermedad profesional característica de nuestros tiempos.
Tenemos ante nosotros la oportunidad de construir un modelo de trabajo que combine "lo mejor de ambos mundos", contribuyendo a la consolidación de gestión eficaz que fortalezca la competitividad de la organización.
Para que esto suceda, obviamente, la distribución virtual-presencial debe generarse con criterios que se centren en la dimensión de cada tarea y las competencias asociadas de cada persona, más que como una cuestión automática del tipo "dos días adentro y tres afuera" o formulas similares que carecen de sentido y solamente responden a trivialidades o exceso de comodidad.Desarrollar un modelo de trabajo híbrido NO ES "llevarse trabajo a casa" o repartir turnos para "estar en la oficina".
Implica analizar en detalle funciones, tareas y perfiles de los distintos colaboradores, requiere de la plena aplicación de un concepto de Administración por Objetivos (APO) y la construcción de indicadores consistentes de gestión y, por sobre todo, necesita de un modelo de liderazgo proactivo que promueva la autonomía y la responsabilidad en las personas.
La reorganización del trabajo sobre la base de un modelo híbrido que fomente una mayor productividad y competitividad demanda de un análisis pormenorizado de funciones y tareas. Una buena orientación en este sentido sería considerar, por ejemplo:
- Tareas que requieren fundamentalmente la presencialidad
- Espacios de cocreación y diseño de nuevos proyectos
- Reuniones y encuentros con públicos externos que impliquen el desarrollo de nuevas iniciativas
- Atención de públicos externos por cuestiones que requieran intercambio de documentación no digital
- Capacitación sobre habilidades "blandas" o didáctica se potencie con la interacción
- Encuentros de tutorización de colaboradores
- Encuentros de mediación en conflictos interpersonales
- Tareas que pueden desempeñarse en forma remota
- Reportes, informes, registros generados individualmente
- Reuniones de carácter informativo o de presentación de proyectos
- Atención de públicos externos por cuestiones de rutina
- Capacitación sobre temas técnicos u operativos
- Reuniones o encuentros en los que sea necesario favorecer la multiubicuidad
- Mentorías continuas sobre colaboradores
Está claro que las particularidades de cada organización deben movilizarnos a que cada puesto de trabajo debe ser definido en términos de un objetivo central que caracterice el resultado esperado de la tarea en periodos que sean representativos de ella, y asociado a un conjunto de indicadores susceptibles de monitoreo en tiempo real que establezcan los umbrales de desempeño aceptados.
Lo que para muchos niveles de supervisión implica un profundo cambio de mentalidad en materia de organización de las tareas y, sobre todo, del control de las mismas. Aunque muchas veces se oculte por una cuestión vergonzante, muchos jefes aún dicen por lo bajo: "Si no los tengo en la oficina, no puedo controlarlos".
El éxito del proceso de implementación depende del compromiso y la disciplina de ejecución de los líderes de cada equipo, quienes deberán encarar la reformulación del modelo en forma absolutamente transparente y participativa con sus colaboradores, identificando sus necesidades de capacitación, así como las necesidades motivacionales que cada integrante del equipo puede requerir al momento de tener que adaptarse a los nuevos modelos.
Para toda la organización significará ante todo un cambio cultural y solo a partir del mismo puede aspirarse a un éxito en el modelo operativo: promover un modelo híbrido requiere empoderar a las personas, involucrarlas profundamente en la estrategia de la empresa y cultivar en ellas una actitud responsable orientada a la rendición de cuentas.
*Vicerrector de Extensión de la Universidad Abierta Interamericana. Especialista en liderazgo, formación de equipos y transformación organizacional
