En plena pandemia global de coronavirus COVID-19, los bancos tuvieron que revisar también sus metodologías de trabajo para adecuarlas a este nuevo escenario digital, marcado por la necesidad de lanzar más rápido al mercado productos y servicios que, a su vez ,tienen ciclos de vida más cortos y en los que es necesario valorar la experiencia del cliente e ir adaptándolos constantemente.
Es por esto que las entidades bancarias, como otros sectores, tuvieron que incluir dentro de su funcionamiento interno términos como Agile, Design thinking, Lean startup, Scrum, Kanban o Devops, vinculadas en su origen a la forma de trabajar de la industria del software y que ahora se convirtieron en elementos habituales de su trabajo.
/https://assets.iproup.com/assets/public/images/lazyload.gif)
Javier San Félix, director de operaciones de PagoNxt, la filial de pagos para pymes y particulares de
Santander
"Dado el alto nivel de dinamismo en el mercado y la velocidad a la que cambian las expectativas de nuestros clientes, debemos ser capaces de adaptarnos y movilizar nuestros recursos lo más rápido posible para poder dar respuesta a estos cambios y poder competir en el mercado de una forma efectiva", aseguró España Javier San Félix, director de operaciones de PagoNxt, la filial de pagos para pymes y particulares en la que Santander incluye la franquicia de pagos en comercios Getnet (más de 1,1 millones de clientes) y con la que espera alcanzar un mercado de 500.000 millones de euros, según previsiones de la compañía.
La entidad presidida por Ana Botín comenzó a aplicar Agile en 2014, debido a que "el nuevo mundo digital requería nuevos modelos de gestión de equipos, tecnología y relación con clientes", con una combinación de varias metodologías.
"Inicialmente se enfocó a áreas de entregas de productos y servicios con un componente de tecnología importante; con el tiempo se ha ido extendiendo a otros ámbitos, como Operaciones, Marketing, Auditoría, Cumplimiento, Costes, Inmuebles", explicó San Félix.
Más velocidad y productos cercanos al cliente
En este proceso, la entidad bancaria comprobó cómo sus plazos para lanzar un producto o servicio, el tiempo de llegada al mercado, se redujo de años o meses a semanas o incluso días, además de contar con la posibilidad de ir adaptando el producto en función de la respuesta del cliente.
"Como anécdota, uno de los primeros proyectos lanzados en agile en el grupo fue en Santander Argentina, en el que estuve personalmente involucrado, y donde gracias a aplicar este nuevo modelo de trabajo, conseguimos entregar la nueva solución de CRM en 6 meses, lo que en anteriores proyectos nos había llevado años", relató San Félix.
Aun así, no solo se trata de una cuestión de acortar plazos, sino que aplicar estas metodologías —que fundamentalmente se basan en la elección de objetivos concretos para un tiempo de implementación corto, de unas 4 semanas, con el objetivo de entregar pequeños productos que se puedan ir mejorando progresivamente— les permitió, según el directivo de Santander, ofrecer algo mucho más cercano a lo que necesita su cliente.
Como consecuencia, dejaron de dedicar tiempo a elementos accesorios: "Dejamos de dedicar recursos a funcionalidades que no son valoradas por nuestros clientes. Antes las ejecutábamos (pensando que eran necesarias para nuestros clientes), y ahora ya no lo hacemos, ya que este nuevo modelo de trabajo nos ayuda a distinguir muy claramente entre lo realmente necesario y lo accesorio", destacó.
"El mayor problema para poner en marcha metodologías agile no es tecnológico, sino cultural" según San Félix
Los obstáculos de la "agilidad": la cultura y el compromiso de arriba hacia abajo
A nadie se le escapa que implantar un nuevo método de trabajo es algo complicado, más en una compañía con décadas de trayectoria, en un sector consolidado como el bancario, y de un gran tamaño, lo que lleva a la existencia de "silos" o estructuras de toma de decisiones con muchos eslabones, lo que dificulta la agilidad y las estructuras "líquidas" que proponen este tipo de modelos.
Por tal motivo, San Félix reconoció que "el mayor problema para poner en marcha estas metodologías no es tecnológico, sino cultural". "Es el principal factor que hay que gestionar", insistió.
"Para poder implementar todos los cambios necesarios y lograr los beneficios esperados, la cultura de la organización debe cambiar, y es por ello por lo que el cambio debe ser gestionado de arriba a abajo", completó el directivo en diálogo con Business Insider.
