"Voy a hacer este video para contar cómo perdí 75 millones de dólares y más que unos cuantos amigos. Quiero contar cómo es la experiencia de fracasar". Las palabras son de Justin Kan, creador de Justin.TV, una plataforma para transmitir videos en vivo que salió en 2007 y que fue el embrión de Twitch, compañía que terminó vendiendo en u$s1.000 millones de dólares a Jeff Bezos, dueño de Amazon y hombre más rico del mundo.
Kan, empresario de internet estadounidense, "entrepreneur" como se los denomina, publicó hace dos semanas un video en el que pidió disculpas públicas por un proyecto frustrado: Atrium. Y este miércoles contó su historia en un hilo de la red social Twitter.
"Durante mi tiempo como socio de @ycombinator mi ambición de construir algo grande no hizo más que crecer. Me atreví a dar el paso y decidí seguir la ‘vieja’ sabiduría de solucionar mi propio problema y construir una startup en torno a la solución", comentó.
¿Cuál era el problema al que Kan hacía referencia? El "papelerío legal". La burocracia.
"Odiaba hacer el trabajo legal para mis startups y nunca entendía realmente por qué estaba pagando. Toda la experiencia era demasiado complicada y opaca. Creé Atrium para facilitar esta tarea a los fundadores", contó en Twitter.
Así, Kan formó un equipo de 5 miembros fundadores con trayectorias diversas, para garantizar que el problema pudiese ser atacado desde todos los frentes posibles.
"Con mi nombre a la cabeza, todo el mundo corría hacia nosotros con ofertas de financiación. Conseguimos una ‘serie A’ de u$s10 millones con una idea: una presentación de 10 diapositivas", recuerda.
Atrium se creó así como una empresa de servicios legales, que utilizaría un "truco" regulatorio específico que Justin inventó para innovar y agilizar la forma en que se brindan los servicios legales.
"En respuesta a la naturaleza costosa, confusa y opaca de los procesos existentes, Atrium desarrolló un software para que las nuevas empresas naveguen por la recaudación de fondos, la contratación, los acuerdos de adquisición y la colaboración con su equipo legal", explicó Kan en un newsletter que publica regularmente.
Pero las cosas no salieron bien.
¿En qué falló?
Aprovechando el rápido impulso inicial, Justin y su equipo comenzaron a contratar rápidamente, priorizando la captación de clientes antes de descubrir su producto.
"Estos fueron los dos primeros catalizadores de la eventual caída de Atrium. Como startup tecnológica, el producto es primordial. Justin y su equipo no se concentraron lo suficiente en diferenciar su producto como una solución lo suficientemente eficaz y eficiente para el problema actual", cuenta The Quest Digest, el newsletter.
"Contratar demasiado rápido fue particularmente problemático porque no permitió el tiempo suficiente para establecer una cultura cohesiva. No estaba claro a quién servía Atrium; los abogados o los clientes que compraban sus servicios legales. Sin hacer la distinción, cayeron en el abismo de intentar servir a todos", recuerda.
Lo curioso es que el equipo seguía creciendo. A pesar de estos problemas, el equipo de Atrium siguió adelante, creciendo en tamaño y recaudando u$s65 millones adicionales liderados por Andreessen y otros inversores.
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Justin y su equipo comenzaron a contratar rápidamente personal para Atrium
"Lenta pero seguramente, los problemas se agravaron y se agravaron. Sin objetivos claramente definidos entre los cofundadores, surgieron enormes fricciones. Uno por uno, los cofundadores se fueron hasta que Justin fue el último hombre en pie. Hay algunas cosas que no se arreglan con más capital", explicó el empresario.
Justin pudo ver hacia dónde se dirigía la trayectoria de Atrium. Cuando perdió a sus cofundadores, amigos y clientes, se dio cuenta de que la empresa se estaba convirtiendo en un colador.
El propio Justin apenas estaba interesado en el servicio legal y la tecnología legal, y la compañía no pudo identificar para quién estaban construyendo.
"Después de haber pasado más de seis meses probando todo bajo el sol para agitar el crecimiento, la visión se estaba volviendo cada vez menos clara", sentencia el empresario.
El cierre y los aprendizajes de Kan
Frente a la compañía que amaba tanto y en la que había puesto tanto de sí mismo, Justin anunció que Atrium cerraría. "La tristeza, la ira y la decepción se apoderaron de la situación. Fue una decisión insoportablemente difícil, pero necesaria con seguridad. Al devolver el capital restante a los inversores y despedir a más de 100 empleados, Justin sintió una enorme cantidad de culpa interiorizada", cuenta el newsletter.
En su cuenta de Twitter, estos fueron los aprendizajes que publicó Kan:
1. Construye algo en lo que creas y ames, no para tu ego. Como ocurre con la mayoría de los fundadores después de una gran venta, mi ego no dejaba de insistir en que pensara en "algo más grande".
Mis sueños estaban llenos de números increíblemente grandes. Una empresa de diez mil millones de dólares. Una empresa de cien mil millones de dólares.
2. No teníamos clara nuestra misión desde el principio. Es muy difícil escribir la misión a posteriori. Hay que empezar con una razón de ser clara y filtrar las primeras contrataciones para que sean creyentes. Sin objetivos claramente definidos entre los cofundadores, pueden surgir enormes costos de fricción.
Kan contó en
Twitter su experiencia con la plataforma que creó luego de Twitch
3. Contratamos demasiado rápido. Contratar demasiado rápido, especialmente antes del PMF, puede ser un error fatal. En Atrium, contratamos a demasiada gente demasiado rápido y no logramos establecer una cultura cohesiva desde el principio. Esto es increíblemente difícil de cambiar más adelante.
4. Priorizar el crecimiento sobre el producto. Levantamos una serie A de u$s10 millones con sólo una idea. Nos centramos en el crecimiento por encima de todo lo demás. Aunque aumentamos con éxito nuestra base de clientes, no pudimos retenerlos. Sencillamente, no habíamos dedicado el tiempo suficiente a perfeccionar nuestro producto.
5. No definimos nuestro "quién" desde el principio. No estaba claro a quién servía Atrium: a los abogados o a los clientes que compraban nuestros servicios jurídicos. Sin hacer la distinción, caímos en el pozo de intentar ser todo para todos.
6. Por el contrario, al principio de Twitch, decidimos que sólo serviríamos a los streamers e iteramos hasta que pudiéramos servirles de la mejor manera posible.
7. Liderazgo de ganar o morir. Mis colegas necesitaban ser apoyados y preparados para el éxito. Mi estrategia de "ganar o morir" no funcionó y, lo que es peor, tensó las relaciones. Perdí varios amigos de esta manera. Un enfoque más empático habría sido al menos una inyección de moral para el equipo.
8. No mirar hacia dentro ni hacer grandes preguntas. No descubrir mi motivación intrínseca me impidió ser resistente en situaciones difíciles. Mi gran pregunta era: ¿realmente quiero ser el director general y construir productos? Tampoco tenía pasión ni interés real en la tecnología legal.
9. Después de Atrium, me di cuenta de que construir productos y ser un CEO no era mi objetivo principal. Me encanta la gente interesante, las historias y las ideas - todo esto me ha llevado a la creación de contenidos. Ahora estoy mucho más actualizado y persigo algo que me satisface.
10. Mis fracasos no me definen. Es una mierda tener que cerrar una empresa. No fui el único afectado y defraudé a mucha gente. Afrontarlo y seguir adelante para descubrir lo que es importante es lo que realmente importa.
Fuente: Clarín
