Cada empresario que inicia su proyecto, sin dinero ni recursos, uno de los principales activos que necesitas es diferenciarse de sus competidores con inteligencia, ya que en tamaño o posibilidades, sin esas ayudas, se estará por detrás.
Esta es la idea que defendieron Elon Musk y Steve Jobs a la hora de fundar Tesla y Apple, respectivamente, buscando imperiosamente una forma en la que destacar dentro de su entorno sin invertir recursos de los que no disponían. Su solución: la regla de no fundar departamentos.
Cómo funciona
En palabras de Musk, "debemos trabajar duro para asegurarnos de que no estamos creando espacios o divisiones dentro de la empresa que puedan interpretarse como una competición de 'nosotros contra ellos' o dificulten la comunicación". Según el CEO, esta sería una tendencia generalizada y asentada en el universo empresarial que necesita combatirse activamente.
"¿Cómo puede ayudar a Tesla el erigir barreras entre nosotros o percibir nuestros éxitos como relativos en lugar colectivos? Estamos todos en el mismo barco: hay que tomárselo todo con la perspectiva de que trabajamos por el bien de la compañía, nunca de nuestro departamento en específico", se refirió Musk en un correo interno recogido por Inc.
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Poco después, la firma de la manzana mordida comenzó un proyecto rupturista que Jobs, años después, describiría como "1.000 canciones en tu bolsillo"
Curiosamente, Steve Jobs alentó una filosofía similar en Apple muchos años antes, cuando volvió a una empresa al borde de la bancarrota en 1997. Poco después, la firma de la manzana mordida comenzó un proyecto rupturista que Jobs, años después, describiría como "1.000 canciones en tu bolsillo". Este proyecto se trataba del mundialmente conocido iPod.
La famosa línea de reproductores musicales fue apodada popularmente como "la asesina del Walkman (Sony)", en referencia al anterior rey de la cuota de mercado, y relanzó a la compañía. Pero, cómo fue capaz una Apple venida a menos de superar a Sony, un gigante que dominaba el mercado, que poseía su propia compañía de música, y que a su vez había creado el Walkman.
La razón, aseguran los mayores conocedores de Jobs, fue el cambio de organización en la empresa.
En su biografía sobre el fundador de Apple, Walter Isaacson relata la derrota de Sony como una historia de lo nuevo contra lo viejo, también en el fundamento de los equipos de trabajo.
"¿Por qué fracasó [Sony]? En parte porque era una compañía, como AOL Time Warner, que estaba organizada en divisiones (esa palabra en sí misma es bastante siniestra) con sus propios objetivos. Al final, compaginar la idea de que diferentes divisiones tuvieran trabajar juntas con lograr una sinergia en la empresa se volvió difícil de alcanzar", relata el biógrafo.
Jobs no organizó a Apple en divisiones semiautónomas, sino que controlaba de cerca a todos sus equipos y los empujaba a trabajar como una sola compañía cohesionada y flexible, con un solo resultado final de ganancias y pérdidas. Sony, como era habitual en el sector, optaba más por un modelo caníbal y competitivo.
Isaacson continúa describiendo cómo Sony, como muchas empresas, también se preocupaba por boicotear a su propia industria musical, por lo que no podía estar más en contra de la construcción de un nuevo reproductor y un servicio que alentara a la gente a compartir canciones digitales; Jobs, por contra, defendía que ninguna empresa debería tener miedo de "boicotearse" a sí misma en un momento dado.
"Si tú no te canibalizas a ti mismo, alguien más lo hará", precisaba el fundador de Apple.
Al final no se tomaba la estrategia como un boicot a otra unidad de la empresa, sino como una evolución del producto en general.
Conclusiones
Como estas dos historias ilustran, la regla de no formar departamentos se entretejió inseparablemente en las doctrinas de la compañía que ayudaron a conducir al éxito de Apple y Tesla. Tiene sentido, ya que está basada en los principios de la inteligencia emocional, la capacidad de hacer que las emociones trabajen para cualquier persona, en lugar de usarlas en contra de ella. Al final no se tomaba la estrategia como un boicot a otra unidad de la empresa, sino como una evolución del producto en general.
A medida que su compañía crece, también lo hace el potencial de comportamiento divisivo. Consciente o inconscientemente, los equipos a menudo compiten entre sí, y a veces trabajan en contra de los intereses de los demás, en un intento de causar una impresión favorable al jefe. Una forma de combatirlo es que estos equipos indivisibles, directamente, no existan.
Para ello es importante animar a toda la empresa a observar el panorama general y trabajar por el bien de la firma en su conjunto. Esto se consigue a través de los mensajes, como Musk, o mediante directrices organizativas, como Jobs, pero todo parte del ejemplo del director y la confianza que transmita.
Por ejemplo, cuando se organice un equipo para trabajar en un proyecto, se debe asignar a miembros de diferentes departamentos para que trabajen juntos. Si se trata de un proyecto de marketing, se debe incluir al menos un miembro de tus departamentos de producto, diseño, finanzas y operaciones, y viceversa.
Además de evitar la competencia interna, esto ayudará a cada trabajador a pensar de forma más crítica y a percibir el espectro general del producto, no sólo su parcela.
Evidentemente, esta regla de no tener departamentos funciona sólo cuando la plantilla en su conjunto la acepta, así que se debe asegurar de que todos los líderes de la compañía den el ejemplo correcto.
