Suele ser complicado que en la industria del entretenimiento un spin-off supere en éxito al producto del cual nació. En general, se aprovecha un elemento de gran popularidad o irrumpe con el objetivo de sacarle rédito a una idea poco desarrollada.
En el mundo empresarial, Rappi puede definirse como un verdadero unicornio, tanto por su valuación como también por su rareza de haber sido concebido como un apéndice de otra compañía que luego se vio eclipsada por su crecimiento imparable en toda la región.
Fundada en 2015 en Bogotá, inició su camino con el fin de aportarle una solución logística a una plataforma tecnológica creada para el sector retail por los colombianos Simón Borrero, Sebastián Mejía, Felipe Villamarín y Juan Pablo Ortega.
Sin embargo, cuentan sus fundadores, los comentarios y pedidos de los consumidores los llevaron a agregar diversas funcionalidades a la aplicación hasta transformarla en un 'cortaplumas 4.0'.
De comida pasó a los víveres, luego a medicamentos y dinero en efectivo hasta entregar "lo que sea". Sí, literalmente lo que sea. Los emprendedores tienen como anécdota de cabecera la vez en que un grupo de amigos pidió a un repartidor para que jugara un videojuego con ellos porque les faltaba un player.
Tras pisar fuerte en el negocio del delivery, recientemente intentó plantar bandera en el rubro financiero como billetera virtual, procesadora de pagos y a través del lanzamiento de su propia tarjeta con el característico bigote de la marca.
Si bien su modelo de empleo genera polémica debido al debate respecto de la consideración o no de los riders como empleados, la compañía -que acumula varios competidores en América latina- se volvió la más extendida a escala regional.
Actualmente opera en nueve mercados (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Uruguay) y cuenta con 10 millones de usuarios activos por mes. A pesar de haber escalado a pasos agigantados, sus números aún no muestran saldo a favor. "Parte de la visión de Rappi es construir un ecosistema", explica Mejía.
Mejía y Borrero se conocen de su juventud en su Cali natal, pero sus caminos se volverían a cruzar muchos años después, cada uno con un sendero recorrido.
El primero de ellos optó por hacer carrera fuera del territorio colombiano. Estudió Administración en la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE) de Barcelona y luego continuó sus estudios en la capital española. En 2008 emprendió vuelo a Nueva York, donde se quedó seis años, hasta el momento en el que apareció su socio.
Por otro lado, el actual CEO de Rappi se había puesto el traje de emprendedor serial. Tras graduarse en Administración de Empresas en la Universidad de los Andes, realizó un MBA en EADA Business School, en Cataluña. Su primer proyecto fue un sitio con las plataformas electorales de los principales candidatos, y más tarde lanzó una herramienta de recruitment llamada Ventrevista.
"Estaba en la universidad y con 700.000 pesos colombianos pagué un curso para desarrollar páginas web, comencé a venderlas y el negocio fue creciendo", recuerda Borrero. Esto rindió sus frutos y se transformó en Imaginamos, software studio que llegó a tener más de 300 ingenieros. Uno de los primeros empleados fue justamente el bogotano Villamarín.
Ambos se reencontraron en Nueva York y decidieron iniciar un emprendimiento. Para esto sumaron a su compatriota oriundo de Bogotá. La idea que los movilizó fue la de crear una plataforma para la venta online, algo que emulara la experiencia de comprar en el supermercado con el "changuito" aunque en el mundo virtual.
De esta manera, en 2013, fundaron Grability, startup que consiguió clientes de la talla de Walmart y El Corte Inglés. La firma se convertiría en la piedra fundacional del gigante que estaba por venir.
"Empezamos a darnos cuenta de que la tecnología funcionaba muy bien, pero había barreras graves que no estaban siendo atacadas, sobre todo en América latina", explica Mejía.
Y añade: "Hacer una entrega, cómo resolver la última milla y llevar productos en 30 o 60 minutos estaba lejos de ser resuelto porque en la región no teníamos una infraestructura de logística". Entonces decidieron crearla de cero ellos mismos.
Los medios colombianos daban cuenta del éxito de Grability, uno de los potenciales unicornios locales (el primero, ya que Colombia recién debutó en ese grupo en 2017 con LifeMiles, el programa de fidelización de la aerolínea Avianca).
A la vez, se referían a Rappi como el experimento de la sólida empresa tecnológica. Primero comenzó con un puñado de repartidores llevando pedidos de locales de barrio en Bogotá, no obstante, un feature se convirtió en clave para su verdadero despegue.
"Lo valioso de Rappi no fue idea nuestra, sino de los propios usuarios", asegura Borrero. La plataforma contaba con un espacio, un buzón de sugerencias, para que los consumidores dejaran las suyas y asi mejorar el modelo de negocios. Los emprendedores, grupo fundador al que se había sumado Juan Pablo Ortega, notaron que el público les hacía pedidos que no habían contemplado, como órdenes de restaurantes carentes de delivery, compras de supermercado y hasta dinero en efectivo.
A los cuatro meses, se expandieron al mercado mexicano, donde Ortega se asentó como country manager.
El modelo de negocios detrás de Rappi fue lo que atrajo a los inversores. Su estructura se basa en ejercer como un intermediador, una suerte de plataforma de contacto entre los usuarios que tienen necesidades y un equipo de repartidores, conocidos como "rappitenderos". A estos últimos los considera autónomos -y no empleados de la compañía- bajo el argumento de que pueden conectarse y desconectarse cuando quieran de la app para tomar pedidos.
La estrategia anclada en la idea de economía colaborativa implica menores costos y, aunque al principio las cosas iban bien, también tenían competencia de otras aplicaciones de delivery ya establecidas.
"Las metas eran difíciles, había empresas más grandes que nosotros. Entonces nos íbamos a un parqueadero hasta la 1 de la mañana con un tablero y los 20 empleados de la empresa para ver cómo nos ingeniábamos para cumplir con los objetivos de la semana. Con esa intensidad, cada uno daba lo máximo de sí mismo y mucho de la cultura que se bajó a todos los empleados de Rappi está ahí", cuenta Villamarín.
De acuerdo a la base de datos de Crunchbase, la firma obtuvo dos rondas semilla de u$s120.000 por parte de Investo y Y Combinator, respectivamente.
En noviembre de 2016 consiguió u$s9 millones de Andreessen Horowitz y un mes después logró una inyección de u$s53 millones de Sequoia Capital. Pero la más importante fue la de agosto de 2018, liderada por DST, de u$s220 millones, que la convirtió oficialmente en el segundo unicornio nacido en Colombia.
"Rappi no genera utilidades. Utilizamos todos los recursos para nuestra expansión territorial, mejorar la tecnología y alcanzar nuevos talentos", apunta Mejía.
¿Qué ven los inversores? "La posibilidad de crear un emprendimiento de alto impacto. Ellos son buenos en encontrar ciertos indicadores y patrones en empresas de tecnología, características que hacen que las compañías crezcan a ese ritmo", explica.
Hacia fines de 2019, contaba con más de 200.000 repartidores, exhibía un crecimiento mensual de doble dígito y un ritmo de ventas de alrededor de u$s4 millones por mes.
El core de su negocio también se volvió uno de los principales focos de protesta. En varias filiales, los rappitenderos organizaron huelgas para que mejoren sus condiciones laborales y, algunos, para ser considerados empleados de la compañía.
En la Argentina, hasta crearon su propio sindicato para tener representatividad ante la empresa. El último paro en el país tuvo lugar en Córdoba, en diciembre 2019. La Justicia argentina actuó. Les solicitó a varias plataformas de delivery, entre ellas Rappi, a que se registraran y cumplieran ciertas condiciones de seguridad.
En Colombia no estuvieron exentos de conflicto. En septiembre, la Superintendencia de Industria y Comercio le ordenó que respete las leyes de comercio electrónico, al considerar que ofrece servicios más allá de la mera intermediación.
Tres meses después, apuntó que la compañía no había cumplido con todo lo solicitado y le requirió, por ejemplo, que modificara sus términos y condiciones, aclarara el precio final de los bienes y mejorara su sistema de quejas.
"Algunos critican a Rappi como subempleo, pero funciona perfecto para la mayoría de rappitenderos que usan la app los fines de semana y en la noche. Este modelo de negocio no brinda oportunidad a otras horas del día, no se hizo para poder generar ingresos a tiempo completo", se defiende Borrero.
Y añade: "Acá tenemos muy claras las condiciones de los rappitenderos: son emprendedores independientes que pueden conectarse tres horas un domingo y no conectarse por 15 días y no pasa nada. Lo que sí es cierto es que este modelo funciona mucho mejor en países donde hay un índice de Gini alto".
Este coeficiente sirve para medir la desigualdad en cuanto a ingresos en los países. Y, a pesar de los diversos frentes de conflicto, la empresa recibió un espaldarazo clave de un gigante de las inversiones. Durante el segundo trimestre del año pasado, el holding japonés SoftBank confirmó que inyectaría u$s1.000 millones en Rappi como parte de su estrategia regional.
Pero esto no vino sin consecuencias, ya que en enero de este año anunciaron un recorte del 6% en su plantilla global (aproximadamente 300 trabajadores). La decisión, señalaron, formó parte del nuevo plan para enfocar sus inversiones en tecnología y consumer experience.