Traición, conversaciones a escondidas, maniobras desleales y discusiones a los gritos. Construir una compañía exitosa no es tarea fácil, pero pocas tienen un inicio tan polémico, cinematográfico y lleno de claroscuros como Snapchat.
El proyecto, que nació bajo la conducción de un trío de jóvenes estudiantes de Stanford, al poco tiempo se transformó en el de un dúo que luego pasaría a formar parte de la elite de nuevos empresarios de la época 2.0.
Evan Spiegel, actual CEO, y Bobby Murphy, CTO, llevan las riendas de una de las compañías con más potencial en la industria tecnológica pero que, sin embargo, aún no logró despegarse de su nicho core de negocios y continúa enfrentando uno de los principales desafíos de este tipo de startups: ganar plata.
Todo nació casi una década atrás. Salir por las noches y disfrutar de su juventud eran una de las prioridades del joven Frank Reginald Brown. En Stanford, donde estudiaba inglés, pasaba sus ratos libres junto con sus compañeros de fraternidad de Kappa Sigma. Durante uno de esos recreos, en abril de 2011, con algunas drogas de por medio, imaginó: "Me gustaría poder enviar fotos que luego desaparezcan". Su principal motivación era poder mandarles, y que les respondieran también, fotos íntimas a las chicas con las que salía. Pero no quería que quedara registro, para que estas no pudieran "perseguirlo".
Brown se quedó pensando en silencio, mientras meditaba esa idea. Fotos que desaparecen. La primera conclusión fue que tenía que contárselo a la persona correcta, aquella que pudiera poner en movimiento esta idea y que supiera cuáles eran los mejores pasos a tomar para darle forma.
Corrió los pasillos de la universidad y abrió intempestivamente la puerta de uno de los dormitorios. "Es una idea millonaria", le respondió Spiegel, quien estudiaba Diseño de Producto en la institución californiana.
Ambos sumaron a Bobby Murphy, también compañero de fraternidad de los dos, para que se encargara de escribir el código para la plataforma. En tanto, Brown se ocuparía del área de marketing.
En un comienzo se llamó Picaboo, una mezcla entre el acrónimo de picture y el juego de niños peek-a-boo, con el famoso logo del fantasma desde el inicio, diseñado por el propio Spiegel. El primer intento fue un sistema para computadoras, aunque rápidamente se dieron cuenta de que funcionaba mejor solo para mobile.
Trabajaron todo el verano desde la casa de los padres de Spiegel hasta que lograron tener listo el prototipo. Pero en esos meses, las peleas internas comenzaron a florecer. Primero a escondidas, con charlas a espaldas del otro, hasta que finalmente todo estalló en agosto de 2011.
No somos nosotros, sos vos
Brown creía que la propiedad de la compañía se repartiría en partes iguales entre los tres. Spiegel y Murphy no pensaban lo mismo. Sentían que, mientras ellos trabajaban para poner a punto la app móvil, su aporte era menor. Por eso, idearon un plan para dejarlo fuera del negocio. Uno de los primeros pasos de su estrategia estuvo directamente relacionado con un antiguo proyecto en el que trabajaron juntos.
En 2010, el dúo había intentado lanzar Future Freshman, una plataforma para facilitar los procesos y solicitudes de estudiantes de primer año de la universidad. Si bien no funcionó, utilizaron esta misma sociedad para registrar lo que sería Snapchat. La misma era en un 60% de Spiegel y en un 40% de Murphy. Simplemente le cambiaron el nombre a Toyopa Group.
Lo que ellos no sabían era que, a escondidas, Brown escuchó sus conversaciones y empezó a planear su ‘venganza’. Ya que su idea era estudiar Derecho, sus socios le encargaron presentar los documentos para patentar la idea.
Reggie lo hizo pero, a pesar de que Spiegel le pidió expresamente que la registrara sólo a nombre de Murphy, él puso los tres apellidos en el formulario. Incluso se colocó primero. Esto enfureció al ahora director ejecutivo de la firma, con quien mantuvo una acalorada discusión vía conferencia.
Brown quería un tercio del paquete accionario y el resto no creía que lo mereciera. Entonces optaron por cambiar las contraseñas de los servidores de la startup y lo bloquearon de todos los ingresos.
Todo culminó en 2013 con una demanda por parte de su ex amigo, que reclamaba su parte. Un año más tarde, acordaron una compensación a cambio de que, como las fotos que se envían a través de la app, Brown desapareciera. La suma fue de u$s157 millones y recién salió a la luz en 2017. De Picaboo se pasó a Snapchat, nombre con el que Spiegel y Murphy iniciarían oficialmente el negocio (septiembre 2011) ya con su ex amigo y socio muy lejos de la empresa.
Entre teens y ofertas hostiles
La app se volvió popular entre las generaciones más jóvenes, especialmente los adolescentes. Los más chicos la utilizaban para pasarse notas en el colegio y compartir contenidos, mientras que el sexting (lo primero en lo que pensó Reggie Brown) era uno de los usos que le daban los mayores.
Para el segundo trimestre de 2012 ya había alcanzado los 100.000 usuarios activos diarios. Es decir, que ingresaban a la aplicación al menos una vez al día.
Con el buzz llegó la primera inyección financiera. Jeremy Liew, socio de Lightspeed Venture Partners, se enteró de la compañía y encontró poca información al respecto. Tras varios intentos fallidos de contactarse con sus fundadores, finalmente dio con Spiegel por medio de la red de alumnos de Stanford de Facebook.
Ofreció un aporte de casi u$s500.000 a cambio de una participación y derecho preferencial para vetar y financiar la próxima ronda. Más tarde, Spiegel y Murphy se arrepentirían de firmar este acuerdo y le darían al fondo un descuento para adquirir acciones de Snapchat a cambio de anular esa cláusula.
Spiegel dejó su carrera universitaria inconclusa, a apenas unas materias de recibirse, para mudarse junto a un par de desarrolladores al garaje de su padre, donde instalaría, de manera provisoria, los headquarters de la firma.
Mark Zuckerberg le ofreció u$s60 millones al dúo de emprendedores para quedarse con la firma e incluso los amenazó con lanzar Poke, herramienta para enviar fotos que luego desaparecen a través de Facebook. Lo rechazaron, y aunque el empresario finalmente cumplió con su palabra, Poke no logró vencer a Snapchat.
Un año más tarde, el fundador de Facebook volvió a tentarlos, esta vez con una oferta de u$s3.000 millones. El número era mucho más atractivo pero, si bien logró hacerlos dudar, volvieron a cerrarle la puerta.
La empresa continuó creciendo mientras muchos se preguntaban cuál era su límite al tener un sólo producto para ofrecer. En 2013 consiguió su primera gran ronda de financiación. Benchmark lideró la serie A por u$s13,5 millones.
En 2015, Snapchat llegó a 100 millones de usuarios activos diarios. Para ese entonces, Spiegel sólo tenía 25 años. Ese mismo año adquirió la startup Looksery por u$s150 millones. La operación le dio acceso a la tecnología necesaria para lanzar los Lenses, más conocidos como filtros fotográficos.
Más tarde llegarían otras cinco rondas y la serie F, realizada en 2016, alcanzó los u$s 1600 millones. Ese mismo año Google intentó comprar la red social, ahora por u$s30.000 millones. La respuesta de la compañía fue, de nuevo, negativa.
Snapchat dejaba clara su independencia, pese a que su crecimiento comenzaba a ser cada vez menor debido a la creciente competencia de Instagram y su apartado Stories, que no tuvo reparos en copiar la característica más popular de la plataforma de Spiegel y compañía.
Salir de los snaps
A Instagram Stories le bastaron ocho meses para sobrepasar en usuarios diarios a Snapchat, logrando alcanzar los 200 millones (más de lo que tiene actualmente Snapchat) después de este periodo. Así, hubo que diversificar el plan de negocios.
En este contexto, la salida a Bolsa (marzo 2017) significó un verdadero cambio de rumbo. Dejó de llamarse Snapchat, que pasó a ser la unidad de social media de Snap Inc., ahora casa matriz de la empresa. "Una compañía de cámaras", enfatizó su sitio web.
Su principal lanzamiento, y el primero por fuera de la aplicación, fueron los anteojos inteligentes Spectacles, que le permitían al usuario filmar contenido y sacar fotos en primera persona. Luego de un primer intento no muy exitoso en 2016 con 220.000 unidades vendidas, Snap sacó al mercado una segunda versión en 2018.
Este año, el holding anunció la preventa del tercer modelo de Spectacles, esta vez con producción reducida y aptos para generar contenido en 3D. ¿El precio? Unos u$s380, más de tres veces por encima de los primeros, que costaban u$s129.
El paradigma del negocio social media
Pintar de azul sus balances es una cuenta pendiente de muchas compañías nacidas en las últimas dos décadas. Muchas de ellas, pese a ser muy populares entre usuarios, no encuentran la fórmula para dar vuelta su rojo financiero. Snap Inc. lo dejó en claro en los documentos presentados en la Bolsa: señaló que quizá nunca lograría obtener ganancias.
Su modelo de negocios está basado puramente en ingresos por publicidad. Intentó utilizar toda su creatividad para ampliar su panorama, aunque siempre bajo el mismo abanico: desde avisos tradicionales en las stories hasta filtros geolocalizados creados por marcas o alianzas para que usuarios pudieran comprar productos enfocándolos con su cámara.
De acuerdo con el prospecto de oferta pública inicial, la compañía perdió u$s514 millones en 2016, período en el que facturó u$s404 millones, 700% más que el año anterior. Por aquel entonces, señalaba que su crecimiento dependía exclusivamente de la situación de la industria publicitaria mobile a nivel mundial: si esta proliferaba, también lo haría Snap.
Sin embargo, no tuvo en cuenta la feroz competencia que presentaría Instagram, cuyo modelo de publicidad rivaliza con el de la firma comandada por Spiegel y ha logrado superar en volumen de facturación, al contar con todo el aparato comercial de Facebook por detrás.
Si bien sigue siendo una de las apps más populares del mundo, Snapchat carece del poder de fuego de gigantes como Google y la ya citada empresa de Mark Zuckerberg, que concentran casi el 90% de la publicidad en Internet.
Por ahora, el sueño de ser una empresa rentable se encuentra lejos en el horizonte: su facturación en los primeros 9 meses de 2019 fue de u$s1155 millones, pero las pérdidas ascienden a u$s800 millones. Mientras, Spiegel, desde su rol de CEO, debe lamentar las ofertas multimillonarias que en su momento supo rechazar. El tren no pasa dos veces, y menos en Silicon Valley.
