Con varios millones en el bolsillo y apenas 30 años, Travis Kalanick se encontraba en plena búsqueda de un nuevo propósito. Es que ya habían pasado un par de años desde su paso por la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA), donde cursó ingeniería en computación.
El acontecimiento más reciente en su vida había sido la venta de su compañía -la plataforma para compartir archivos peer-to-peer Red Swoosh- a Akamai Technologies por u$s23 millones. Pero apenas unos meses después, se cruzaría con su nueva misión.
Paralelamente, un ingeniero de nombre Garret Camp, enojado luego de haberse gastado 800 dólares en un remise para viajar en la noche de Año Nuevo, se había propuesto crear un servicio de transporte privado diferente. Su bronca no había sido en vano, ya que dio lugar a la gestación del proyecto UberCab. Y aquí es donde se juntan las dos historias de vida: Kalanick escuchó la historia de Camp en una conferencia e inmediatamente quiso formar parte de su iniciativa, pero en calidad de inversor. ¿Por qué se sintió tan atraído? Quizás por una viviencia parecida. "Estaba en París con mi socio y no podíamos encontrar un taxi. En ese momento teníamos ganas de de apretar un botón y que alguien venga y nos llevara. Así de simple", recueda el ahora ex CEO.
El emprendimiento tuvo su lanzamiento oficial en San Francisco, en junio de 2010. Si bien no era la idea original, Kalanick dejó de lado su rol de mero financista para asumir un papel más preponderante: el de CEO de la incipiente compañía, que fue forjando su personalidad a su imagen y semejanza.
Tanto es así que al poco tiempo cerró su primera inyección de capital con un desembolso de u$s1,25 millones, liderado por el fondo First Round Capital y Shawn Faning, fundador de Napster, entre otros. En 2011 consiguió u$s11 millones y otros u$s32 millones invertidos por Menlo Ventures, Jeff Bezos y Goldman Sachs. Su modelo de negocios creció y se extendió a Nueva York y más tarde a Francia, India y China. El servicio UberX, conocido en ese entonces como su versión low cost (ahora el más utilizado), recién surgió a mediados de 2012. Al mismo ritmo que se expandía, también diversificaba su portfolio.
A la unidad de ridesharing con autos particulares le sumó:- El alquiler de bicicletas UberRush
- Los viajes premium en helicóptero UberChopper
- El reparto de comida a domicilio a través de la app UberEats
- Nuevos servicios como UberPool, para compartir transporte con otro usuario
Su crecimiento era tal que cada vez más compañías se interesaban en su propuesta, como fue el caso de la china Baidu, que desembolsó la friolera de u$s600 millones para integrarse con su motor de búsqueda. Y Toyota, que apostó u$s500 millones para llevar a cabo desarrollos conjuntos de conducción autónoma. El holding japonés SoftBank apareció en el radar a comienzos de 2018 para luego convertirse en el principal accionista. Los 1.000 millones de viajes llegaron a comienzos de 2016 y un semestre después ya se había duplicado esa cifra. Además de las corporaciones, también se interesaban los inversores.
El gran golpe lo dio el Fondo de Inversión Público de Arabia Saudita que apostó algo más de u$s3.500 millones. Pero (casi siempre hay un pero) algo no salió como se esperaba.Números que (aún) no cierran
Actualmente, la empresa cuenta con 100 millones de usuarios activos por mes. Buenos Aires es la quinta ciudad del mundo en cantidad de viajes realizados a través de su app.
Sin embargo, el principal asunto pendiente de la plataforma es, nada más y nada menos, que el económico: Uber sigue sin ganar plata, y ha sostenido su crecimiento en base a subsidios ya sea: - Para incentivar a los usuarios a utilizar su aplicación
- Para sumar choferes a partir del no cobro de comisión
- Para resistir en países en los que tiene dificultades para facturar de manera legal
Es cierto que un 75% de sus ingresos provienen del negocio de transporte, pero también es verdad que su crecimiento se ha ido desacelerando: en 2018, según cifras reveladas por la propia compañía, perdió US$1.800 millones; un año antes había registrado un rojo aun mayor: u$s2.200 millones.
Kalanick asegura que el fracaso es una cuestión de perspectiva: "En Uber tenemos esta cultura que llamamos mentalidad de campeones. No siempre significa ganar. Se trata de poner todo lo que uno tiene en el campo de juego, hasta la última gota de pasión y energía. Y si uno es derribado, hay que superar la adversidad".
Sabiéndose cuasi fundadores y dueños del desarrollo de la economía colaborativa, la compañía prefiere pedir perdón a pedir permiso. Y aunque varias veces le salió bien, en otras ocasiones derivó en multimillonarias batallas pérdidas en algunos mercados. Su negocio en China nunca logró arrancar, pese a destinar miles de millones en potenciarlo. Finalmente dio por perdida la batalla y se fusionó con Didi en 2016. Algo parecido sucedió en el Sudeste Asiático, donde quedó en manos de Grab. O en Rusia, donde se fusionó con Yandex.
Del lado oscuro
La cantidad de conflictos y controversias a las que se enfrentó (y enfrenta) la empresa es directamente proporcional al nivel de disrupción que causó en la industria.
Gremios de taxistas de todo el mundo aseguran compite de manera desleal debido a que, en muchas ciudades, su negocio no está regulado, sumado a los costos que se ahorra al no considerar como empleados a sus ‘socios-conductores’. Los primeros conflictos comenzaron en 2012, por usuarios que se quejaban del excesivo aumento de las tarifas en momentos de alta demanda. Un año más tarde, unos 35.000 conductores se congregaron para denunciar su modelo de (no) contratación. Luego se oyeron más protestas en Francia, Londres y Buenos Aires. A partir de allí, los problemas se multiplicarían. Waymo, la compañía de Alphabet (casa matriz de Google) dedicada al desarrollo de vehículos autónomos, denunció que Uber les había robado información. Esta causa se resolvió con un arreglo a favor de la denunciante, que se quedó con u$s245 millones en títulos de la plataforma.
Y en febrero llegarían las dos gotas que derramarían el vaso. - Primero, una ex ingeniera de la compañía, Susan Fowler, desnudó a través de su blog personal el caos organizacional y la cultura sexista (con denuncias de acoso encubiertas por Recursos Humanos) que se vivían en las oficinas corporativas.
"Era una furiosa guerra política entre managers", apuntó. Sus dichos derivaron en una investigación interna que desembocó en decenas de despidos.
- Al poco tiempo, Kalanick, quien ya había sido noticia por haber bromeado con la posibilidad de crear una plataforma que permitiera a los hombres tener ‘mujeres on demand’, protagonizó un video viral en el que se lo veía discutiendo e insultando a un chofer de Uber. El conductor se quejó por las bajas tarifas del servicio y el empresario le contestó: "¿Sabes qué? A algunas personas no les gusta asumir la responsabilidad de su propia mierda. Culpan a alguien más de todo lo que pasa en sus vidas. ¡Buena suerte!".
El (entonces) CEO de Uber se disculpó y aseguró sentirse avergonzado, remarcando que tenía que cambiar como líder. Mientras, las redes sociales le criticaban sin piedad. En rigor de verdad, sus problemas de personalidad venían de antes. En 2014 pidió que se espiase a los periodistas críticos con el servicio de su app: dicho y hecho, los ingenieros diseñaron una herramienta para monitorizar sus trayectos habituales y los que no lo eran tanto… Y bautizaron su creación con el nombre "modo Dios", porque permitía mirar desde una posición elevada gracias a su perfil de Uber.
Meses más tarde, debido a la presión de los inversores, el director ejecutivo abandonó su puesto y fue reemplazado por el ex CEO de Expedia, Dara Khosrowshahi. El nuevo jefe de es un misterioso hombre nacido en Irán y que emigró con su familia a Estados Unidos escapando de la Revolución islámica.
Aunque se conocen pocos detalles de su vida personal, lo que se sabe es que Khosrowshahi tiene una de las más extensas redes familiares trabajando en la industria tecnológica. Seis de sus parientes son exitosos emprendedores en Silicon Valley o altos ejecutivos vinculados al sector tecnológico.
Su hermano Kaveh es el director de Allen & Co., un banco de inversión boutique que tiene nexos con las elites tecnológicas como los líderes de Facebook, Mark Zuckerberg, y Twitter, Jack Dorsey. Su primo Amir Khosrowshahi fundó la compañía de inteligencia artificial Nervana, que fue adquirida por Intel en 2017.
Sus dos primos Ali y Hadi Partovi han sido inversionistas en muchas de las más exitosas compañías de Silicon Valley en las últimas décadas como Airbnb, Dropbox, Uber y Facebook. Y otros dos miembros de la familia son altos ejecutivos de Google.
¿Hora de pisar el acelerador?
El 2019 se planteó como el inicio de una nueva etapa para Uber. Su debut en la Bolsa de Nueva York y el lanzamiento de su plataforma para conectar empresas y trabajadores buscando empleos temporales, UberWork, aparecían en el radar como los primeros pasos para su evolución hacia una firma tecnológica para dejar de ser una app de transporte.
Sin embargo, no todo salió tal cual lo planeado. Luego de una larga expectativa, la compañía realizó su oferta pública en mayo a u$s45 por acción (capitalización bursátil de u$s75.500 millones). Pero su campanada no logró convencer a los inversores y al finalizar la jornada sus títulos se habían desplomado.
Desde aquel momento, los papeles se depreciaron más de 30% y hoy su valor en Bolsa es de u$s 51.000 millones. Más aún, estiman que tras esaexperiencia poco satisfactoria, sumada a la fallida oferta pública de WeWork, SoftBank sufrió un "writedown" de más de u$s5.000 millones.
Todo termina donde empieza. Su último puñetazo lo recibió justamente en el Estado donde comenzó su aventura: California. En septiembre, los legisladores locales aprobaron un proyecto que apunta a regular la situación laboral de aquellos trabajadores que forman parte de la "gig economy".
Esta ley, que entrará en vigencia en enero de 2020, exige que las empresas realicen el ABC Test. Es decir, un cuestionario que determina si sus empleados son autónomos o no, lo que podría modificar completamente el negocio de Uber.
Su futuro, atado a conflictos legales e ingresos que no terminan de convencer a los inversores, está envuelto en un manto de duda. ¿Triunfará la startup más famosa del siglo XXI o perecerá frente a un negocio que supo inventar pero que hasta ahora no logró llevar a destino?Kalanick espera un final feliz. Según sus propias palabras, "tener mentalidad de campeones no siempre significa ganar". El problema es que los cientos de inversores que apostaron miles de millones de dólares no piensan lo mismo.
