En apenas 41 días, todo se desmoronó. Una simple decisión desencadenó una serie de tropiezos que acabaron con el castillo de naipes que Adam Neumann había construido a lo largo de casi una década.
Para referirse a un multimillonario que utiliza prácticas poco ortodoxas o muy cuestionables, siempre se utiliza el eufemismo "excéntrico". Sin embargo, llegó un momento en que las decisiones del empresario israelí colmaron la paciencia de los inversores de WeWork, el gigante de co-working que fundó junto con Miguel McKelvey.
Controversias y aciertos de un emprendedor que pudo convertir parte de la esencia de su crianza en un negocio con mucho potencial, aunque todavía no logró despegar del todo en sus finanzas. A la vez, el mercado empezó a perder confianza en sus proyecciones. Ahora, la compañía se enfrenta a un gran interrogante: ¿podrá sobrevivir sin la cabeza de la que salió la idea? "A pesar de que el negocio nunca estuvo mejor, el escrutinio dirigido hacia mi persona se ha convertido en una gran distracción, así que decidí que lo mejor para la empresa es que deje de ser su director ejecutivo".
Con estas palabras, Neumann abandonó su puesto el 24 de septiembre, adelantándose a una decisión que el directorio ya tenía tomada. Desde que presentó la documentación para salir a la Bolsa surgieron muchas dudas respecto de su liderazgo y la transparencia de sus actos.
"No armamos una compañía solo por el hecho de ganar dinero, justamente una parte de la creación de valor es no maximizar", asegura. Y añade: "Mi súper poder es el cambio, y el cambio puede ser doloroso".
En el último tiempo, le había soltado la mano su principal socio financiero, el holding japonés SoftBank, que a lo largo de los años desembolsó más de u$s10.000 millones. Claro que para caer, primero hay que subir.
A pesar de su rostro juvenil, Neumann nació hace 40 años en Beerseba, una ciudad al sur de Israel ubicada en el desierto de Néguev. Tras el divorcio de sus padres, a sus 9 años se mudó con su madre a Indianápolis, Estados Unidos, aunque en 1990 la familia decidió volver a territorio israelí.
El lugar elegido para instalarse fue el kibutz Nir Am, a pocos kilómetros de la Franja de Gaza. El sentimiento de comunidad y trabajo colectivo lo inspiró para diagramar años más tarde los principios de su emprendimiento. "Ahora hacemos un kibutz capitalista", le dijo en 2017 al medio israelí Haaretz.
Otro de los hechos que plantaron la semilla de WeWork fue su experiencia al mudarse a Nueva York, donde vivía su hermana Adi. En los primeros días en el departamento del barrio de Tribeca, en Manhattan, a Neumann le molestaba enormemente que entre los vecinos no se hablaran tanto ni hubiera interacción al viajar en el ascensor. Por eso se propuso un desafío con Adi: ganaría el que lograba hacerse más amigos en un mes.
A pesar de perder la apuesta, confiesa, al finalizar el mes habían logrado generar una sensación más cercana a la comunidad. Mientras, había comenzado a estudiar Negocios en Baruch College, una universidad pública de la ciudad. Durante un concurso de emprendimientos, decidió presentar algo parecido a We Live, la unidad de viviendas desarrollada en 2016 por su empresa, si bien no logró pasar de la segunda ronda.
Llegó un momento en que las ganas de comenzar su propio negocio se acrecentaron y eso lo llevó a dejar los estudios cuatro créditos (así se llama en EE.UU. a las materias pendientes) antes de graduarse, proceso que pudo concluir hace apenas un par de años. Entre varias startups fallidas, finalmente en 2006 fundó Egg Baby, una marca de ropa infantil cuyo producto insignia era un enterito con rodilleras. Ambos compartían la idea de que había una arista poco explorada en el real estate: el alquiler de oficinas vacías para otras empresas.
El modelo de negocios de WeWork está basado en dos pilares: arrendar espacios en edificios por largo tiempo para ser utilizados por la marca, generarle valor agregado a esos lugares y luego sub-alquilarlos por corto plazo a emprendedores, compañías y personas que quieran utilizarlos.
A sus inquilinos los llama ‘miembros’ y, según sus propios fundadores, la meta final es que entre ellos se ayuden, se vuelvan mejores y sus proyectos evolucionen al colaborar. Justamente, al poco tiempo de fundada la firma, crearon WeWork Labs, una incubadora para apoyar a algunos de sus miembros.
Primero fue Nueva York, luego Los Ángeles y más tarde San Francisco. Mientras, los inversores tocaban a su puerta interesados en su estrategia. En 2014 comenzó la expansión internacional con la apertura de un espacio en Londres.
América latina recién aparecería en el mapa en 2017 con la inauguración de las oficinas en San Pablo. WeWork desembarcó en Argentina a mediados de ese año, cuando levantó la persiana de los pisos en la Torre Bellini. Actualmente, posee alrededor de 528 espacios en 29 países.
Hace dos años llegó la inyección financiera que necesitaba para potenciar su crecimiento. Masayoshi Son, CEO de SoftBank, le había prometido a Neumann que realizaría un tour por los headquarters de innovación de la compañía en Nueva York. Sin embargo, el empresario japonés llegó tarde y le avisó que solo tenía 12 minutos.
En ese lapso solo alcanzó a visitar el centro de I D, pero fue suficiente. Son invitó al director ejecutivo de WeWork a su auto, donde bosquejó rápidamente en su tablet un acuerdo de desembolsos, que incluía uno inicial de u$s3.000 millones para la compañía y otros u$s1.400 millones para expandir la marca al mercado asiático.
WeWork llegó a valer más de u$s47.000 millones, pero Neumann insistía con que esto no tenía que ver con sus números sino con su "energía y espiritualidad". Sin embargo, en los papeles, la firma era una máquina de perder dinero. Si bien entre 2016 y 2018 consiguió aumentar su facturación un 300% (de u$s429 millones a u$s1.800 millones), su rojo también continúa aumentando.
La personalidad de Neumann se convirtió en uno de los principales obstáculos de la empresa: si bien puertas afuera es cultor de la "pasión" y el "propósito" como los principales drivers del trabajo, lo cierto es que en los confines de sus oficinas es una persona muy distinta.Pedir que cada año despidan al 20% del personal, repartir shots de tequila luego de realizar esas cesantías o tomar alcohol durante entrevistas laborales. Todo esto forma parte de la lista de anomalías que pueden contarse.
Claro que se vio obligado a cambiar algunas cuestiones. "Adam solía creer que el miedo era algo positivo, pero se dio cuenta que no era efectivo. Ahora entiende que tratar a las personas con respeto y estimularlas con energía positiva da mejores resultados", apunta McKelvey, director de comunidad de WeWork.
A esas actitudes, que descolocaban a propios y ajenos, se le sumaron algunas prácticas profesionales que no convencían del todo al directorio y los inversores. Por caso, su esposa Rebekah Paltrow, tenía voz y voto en la firma para elegir al próximo CEO en caso de que su pareja no siguiera al mando.
Además, se descubrió que varias de las propiedades que arrendaba WeWork eran, en parte, propiedad de Neumann. "Lo hice simplemente para impulsar el negocio. Si yo no uso mi propio dinero, ¿por qué otros dueños de propiedades iban a tener el coraje de comprar?", se defiende.
La gota que rebalsó el vaso fue el formulario S-1 presentado ante la SEC para que WeWork pueda realizar su oferta pública de acciones. Este documento desnudó los verdaderos números de la empresa, además de contratos que implicaban a Neumann y el poder que este acumularía tras el debut en Nasdaq. Ante el poco interés de varios potenciales inversores, el
Un caso curioso fue el rebranding de la firma en enero de 2019, cuando pasó a llamarse We Company. Por eso, tuvo que pagarle casi u$s6.000 millones en acciones a Neumann ya que tenía el derecho de uso de marca de la palabra ‘We’. Esto también salió a la luz por la documentación presentada a la SEC. Ante la ola de críticas, tuvo que devolver la suma.
SoftBank ya no lo sostenía. El primer indicio ocurrió a comienzos de este año, cuando Son le avisó al ejecutivo israelí que invertiría solo u$s2.000 millones y no los u$s16.000 millones que Neumann pretendía. Más tarde, el holding nipón, producto de las dudas de los inversores, le pidió que posponga su oferta pública.
Los medios aseguraban que WeWork estaba dispuesta a recortar su valor a u$s20.000 millones con tal de no alargar su debut bursátil. Al tiempo que el Directorio se reunía para decidir sobre el futuro de Neumann, ya que su figura parecía ser el principal escollo para el desarrollo de la empresa, un reporte de The Wall Street Journal daba cuenta de su alocada vida fuera del trabajo, con drogas y alcohol incluidos. El impacto de todo este torbellino fue gigante: el valor de mercado bajó a "apenas" u$s12.000 millones y sigue en picada.