Desde hace décadas que las grandes compañías asumieron un rol de acercamiento y colaboración con las comunidades en las que se insertan.
Lo hacen generalmente desde algún área específica de "relacionamiento" o de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), que suele tener un presupuesto propio y metas específicas que, en el mejor de los casos, se relacionan con los objetivos y misión de la compañía.
Pero el último informe de la consultora Deloitte indica que ha llegado el momento de trascender esa etapa para "reconvertir" a toda la compañía en una empresa social.
¿Qué significa esto? Una empresa social es definida como una organización cuya misión combina su crecimiento económico y la generación de ganancias con la necesidad de respetar y brindar apoyo a su entorno y red de "stakeholders".
"Es un enfoque más amplio y abarcador que simplemente tener un área de RSE. Es sostener como objetivo final no sólo el crecimiento de los ingresos y la obtención de beneficios, sino la necesidad de respetar y apoyar su entorno y la red de partes interesadas. Los elementos que la comprenden son, adicionalmente al impacto de la misma en la sociedad en la que opera, la satisfacción de los clientes y de sus empleados, la evaluación de su desempeño financiero y el cumplimiento de las regulaciones", explicó a iProfesional Soledad Ruilopez, Directora de Human Capital de Deloitte Argentina.
No se trataría de un mero cambio de nombre o de mover una pieza del mapa organizacional de un lado a otro; e involucra en primer lugar un tipo distinto de liderazgo.
"Al liderar una empresa social se trata de reconocer que, mientras generan ganancias y brindan retornos sobre la inversión a los accionistas, también deben mejorar las condiciones de las personas, los clientes y las comunidades en las que viven. Y en el mundo actual, con los desafíos sociales en la cresta de la ola, cumplir con estos objetivos requiere una reinvención organizacional a gran escala", detalló la directiva.
Desde el año pasado, a través de distintos estudios la mencionada consultora plantea que hay una combinación de hechos económicos, políticos y sociales que pusieron en jaque a los modelos corporativos tradicionales. Estos son, según describió Ruilopez, las crisis financieras globales con su posterior impacto en lo político y social; y las sociedades en las que va en aumento la conciencia social y ambiental.
Más "cerca de casa" se podrían pensar también las crisis económicas que derivan en una proliferación de populismos alrededor del mundo; movimientos feministas que señalan las inequidades hacia las mujeres y las minorías (incluso en el mundo corporativo), los grandes desastres ecológicos provocados por la ambición empresaria que trascienden a través de los medios y redes sociales; todo deja en evidencia las fallas del sistema.
La Directora de Capital Humano resume de la siguiente forma las exigencias de la actualidad que reclaman un cambio en las estrategias de las empresas
- El poder de los individuos es creciente, tanto para los bienes y servicios que deciden consumir como donde los lugares donde quieren trabajar.
- Se espera que las compañías ocupen un lugar distinto en la sociedad. Al fracasar las políticas públicas, la sociedad exige que las compañías ocupen ese espacio de liderazgo que debiera poseer el Estado.
- El cambio tecnológico está teniendo impactos imprevistos en la sociedad aun cuando crea oportunidades masivas para lograr un crecimiento sostenible e inclusivo.
Todo esto se da además en un marco que anticipa una profunda modificación en el mundo del trabajo, debido a una enorme cantidad de tareas y profesiones que desaparecerán o se verán transformadas por la tecnología.
Al ser consultada por esa situación, Ruilopez contestó: "Entendemos que la tecnología se adelantó de alguna manera a las personas a partir de tener una mayor capacidad de procesamiento de grandes volúmenes de información y datos en tiempo récord con un mínimo margen de error. A pesar de ello, son las personas quienes cuentan con la capacidad analítica para comprender y contextualizar el procesamiento de dicha información y datos sin el cual dicho procesamiento carece de sentido y valor".
"Aunque los algoritmos sean lo más preciso posibles, la tecnología no sirve si no va acompañada del crecimiento en el potencial humano. A mayor complejidad tecnológica, mayores son las habilidades humanas que se requieren para traducir lo que logra la tecnología en algo 'útil' para las personas", añadió.
Una respuesta adecuada de parte del mundo corporativo a este nuevo contexto global podría ser la reconversión como empresa social.
De acuerdo al reporte "Liderando la empresa social: reinventar con un enfoque humano", las corporaciones estarían comenzando a tomar algún tipo de medida para adaptarse a este nuevo entorno, y muchas de ellas permean hacia las personas que integran esas organizaciones.
No por nada, el panel de ejecutivos C-Suite consultados por Deloitte sobre cuál será la métrica clave de éxito para el 2019, el elemento más nombrado fue "el impacto en la sociedad", incluyendo la desigualdad en las compensaciones, diversidad y el ambiente.
En este camino de transformación, es más lo que hay por hacer que lo ya concretado. Es por eso que el 30% los ejecutivos consultados mencionaron que están en el proceso de actualización para alcanzar a quienes son líderes en la industria en este aspecto, y otro 23% indicó que están en línea con sus competidores directos.
Esto es así porque, según Deloitte Argentina, liderar una empresa social no es lo mismo que ser socialmente responsable o participar de acciones de RSE. "Liderar una empresa social se trata de reconocer que, mientras generan ganancias y brindan retornos sobre la inversión a los accionistas, también deben mejorar las condiciones de las personas, los clientes y las comunidades en las que viven. Cumplir con estos objetivos requiere una reinvención organizacional a gran escala", detalla el texto.
Para guiar este proceso de "reinvención", Deloitte propone un esquema de cinco principios humanos básicos que caracterizarán a las empresas sociales:
Entre estos puntos, se destaca la posibilidad de que se generen nuevos tipos de trabajos para ser llevados a cabo por los seres humanos. Deloitte asegura que la automatización y robotización de la actividad requerirá la creación de nuevos empleos y áreas dedicadas a analizar esos procesos para garantizar que se lleven a cabo de manera ética y justa.
"Si bien esto aún no ocurre de una manera específica (con un rol o posición abocada 100% al monitoreo), la mayoría de las compañías tienen áreas de verificación de cumplimiento de ética, que tratan aspectos más genéricos o fueron creadas originalmente para otra finalidad, pero hoy en día están ampliando su espectro, aunque su rol es pasivo. O sea, toman acción luego de un pedido o denuncia específica", describió Ruilopez.
"En un futuro, se espera que esta función sea más activa, aunque eso también está sujeto a que se establezcan reglas claras de medición u objetividad, e incluso regulaciones y normativas (en el caso de uso de datos, por ejemplo), ya que lo justo y equitativo varía desde el punto de vista de las distintas personas involucradas", amplió.
Deloitte también advierte que, a medida que haya tareas y profesiones que dejen de ser relevantes en la Cuarta Revolución Industrial, será fundamental devolverle el sentido y el propósito al trabajo humano.
"No se propone que las organizaciones cambien radicalmente sus modelos actuales de gestión de la noche a la mañana. Entendemos que todo cambio genera su rechazo y miedo, y es por ello que las organizaciones deben conocer qué valoran y qué expectativas tienen las personas para lograr crear un entorno laboral que les permita auto-realizarse al mismo tiempo que se le devuelve sentido al trabajo", detalló al respecto la Directora.
"En la medida que las organizaciones conozcan a las personas, sus necesidades y expectativas, estarán en condiciones de mapear similitudes, hallar comunes denominadores y así desarrollar estrategias en materia de Capital Humano (como ser compensaciones, beneficios, estructuras, procesos, redes y equipos de trabajo), en función de ese conocimiento. Sólo así se logrará estar más cerca de lograr una conexión equilibrada entre la auto-realización de las personas y el sentido que el trabajo tiene en ellas".
Un último punto clave será el de reforzar la cultura corporativa que haya sentir parte a las personas y equipos que componen la organización. En este punto la consultora recomienda "ir más allá de lo digital para construir conexiones humanas en el ecosistema de trabajo".
Deloitte encuentra 10 tendencias principales que accionarán sobre la fuerza de trabajo a nivel global, vinculadas a la adaptación de este nuevo contexto que se describió anteriormente.
Subdividió esas corrientes en tres categorías principales: el futuro de la fuerza laboral; el de la organización y el del área de Recursos Humanos.
El futuro de la fuerza laboral
1. Por muchos años a los "contractors", freelancers y colaboradores 100% remotos se los consideró una "fuerza laboral alternativa que complementaba o suplementaba a los puestos laborales tradicionales full time. En la actualidad, este segmento ha crecido significativamente, lo que lleva a las organizaciones a considerar estratégicamente todo tipo de acuerdos de trabajo en sus planes de crecimiento.
Las políticas y las regulaciones públicas, las organizaciones en si deberán volverse más flexibles para adaptarse a estos nuevos acuerdos laborales y planear su uso de una manera estratégica, según recomienda la consultora.
2. De trabajos a súper-trabajos: el 65% de los consultados por Deloitte calcula que en tres años su empresa aumentará significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnologías cognitivas, automatización robótica de procesos y robótica. A medida que las organizaciones adopten estas tecnologías, encontrarán que prácticamente todos los empleos deben cambiar y que se volverán más digitales, multidisciplinarios y basados en datos einformación.
Paradójicamente, las organizaciones deben rediseñar sus trabajos actuales para hacer foco en encontrar la dimensión humana de cada uno de ellos, lo que derivará en lo que Deloitte llama los "súper trabajos". Son aquellos que combinan partes de diferentes empleos tradicionales en roles integrados que aprovechan las importantes ganancias de productividad y la eficiencia que pueden surgir cuando las personas trabajan con tecnología.
3. En pos de ser efectivos en el siglo XXI, los líderes deben adoptar un nuevo enfoque para alcanzar los objetivos comerciales tradicionales: uno que se base en nuevas competencias críticas, incluyendo el liderazgo a través del cambio, la ambigüedad y la incertidumbre, y la comprensión de las tecnologías cognitivas y basadas en la inteligencia artificial para llegar a cumplir dichos objetivos.
El futuro de la organización
4. De experiencia del empleado a experiencia humana: es una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto a experiencia de humanos en el trabajo, basándose en una comprensión de las aspiraciones de las personas para volver a conectar el trabajo con el impacto que tiene, no sólo en la organización, sino en la sociedad en general.
5. A pesar de que a nivel mundial se observa que el cambio de jerarquías a equipos de trabajo en las organizaciones ya está en marcha, en la Argentina el 43% de los participantes de la encuesta continúan operando en jerarquías y solamente un 9% menciona que lo hace a través de equipos multifuncionales. Y cuando se les consultó sobre el mayor desafío que encuentran para contar con modelos operativos basados en equipos, el 62% afirmó que se debe al desconocimiento de los líderes en cómo operar en el día a día. En el 2019 la tecnología está facilitando este trabajo.
6. Compensaciones: para desarrollar paquetes que se alineen con modelos más ágiles para la medición y gestión del desempeño, no sólo se debe recurrir a la evaluación mediante estudios de benchmarking externos, sino también se deben crear relaciones interpersonales con los trabajadores para conocer sus expectativas y necesidades personales, y así lograr cerrar las brechas existentes.
El futuro de Recursos Humanos
7. Acceder al talento en los últimos 15 años de evolución económica a nivel global se ha vuelto más complicado que nunca, indica Deloitte. Es tiempo que las compañías piensen en cómo pueden acceder al "talento" constantemente de diferentes maneras: movilizar recursos internos, encontrar personas en la fuerza laboral alternativa y aprovechar estratégicamente la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la productividad del reclutamiento.
8. Las organizaciones necesitan cambiar la forma en que las personas aprenden. La evolución de los requisitos de las habilidades laborales está creando una nueva y enorme demanda de competencias profesionales diferentes. La reinvención efectiva a lo largo de estos puntos requiere una cultura laboral que brinde apoyo al aprendizaje constante, incentivos que motiven a las personas a aprovechar las oportunidades y haga foco en ayudar a los individuos a identificar y desarrollar nuevas competencias.
9. Movilidad de talento: a medida que las organizaciones se expanden y compiten agresivamente por los "mejores", la importancia de la movilidad interna en toda la empresa se ha convertido en algo primordial. Las organizaciones ya no pueden esperar a contratar suficientes personas con las competencias necesarias; deben moverse y desarrollar a las personas internamente.
Por otra parte, en aquellas organizaciones en las cuales la movilidad interna tenga lugar, será percibida como una progresión natural y normal, en lugar de un hito importante en la carrera de una persona. No debe estar restringida sólo a Gerentes o Líderes de Equipo.
10. RR.HH "en la nube" es un comienzo y no un destino: la tecnología "cloud" se ha generalizado pero dichos sistemas no son todo lo que se necesita para brindar apoyo a la innovación, aumentar la productividad y reducir los costos organizacionales. En este sentido, se deben pensar y elaborar estrategias específicas.
Fuente: iProfesional