Las últimas noticias sobre la transición de Jeff Bezos me hicieron volver a mis 12 años de trabajo en Amazon, y en especial a los 2 que trabajé codo con codo con Jeff como su asesor técnico o jefe de personal, como se llama el puesto en otras compañías.
Estas son algunas de las cosas que aprendí de Jeff y que me han ayudado en mi carrera desde que salí de Amazon. Algunas de ellas son bien conocidas y se ha escrito mucho, y otras solo se han mencionado de pasada. Pero todas ellas han sido muy útiles para mí.
Jeff no mantenía reuniones individuales con sus subordinados directos. En cambio, el equipo S (estos y otros líderes senior de la empresa) se reunían durante 4 horas cada semana.
Muchos de los asuntos que se trataban o se decidían en estas reuniones semanales no necesitaban la asistencia de todos ellos, pero Jeff quería que estuvieran allí para que pudieran comprender mejor no solo lo que ocurre en la empresa, sino también cómo trabajar juntos como un equipo cuando surgiera una crisis.
Si bien animo a los directivos a tener reuniones individuales periódicas con sus subordinados, sí he visto muchos equipos disfuncionales cuyos miembros no están acostumbrados a trabajar juntos. Una reunión semanal a la que asistan todos ellos podría ayudar.
Decide si quieres ser una compañía centrada en hablar a gritos de sus productos u otra que cree un producto que sus clientes adoren, para que sean ellos los que hablen del artículo. Si eliges lo primero, es probable que acabes nadando a contracorriente.
Internet está pasando el poder de las empresas a los consumidores. Es mejor asumir que el cliente tiene la información perfecta, porque lo más probable es que pronto la tenga, independientemente de lo que tu empresa haga.
Tus virtudes te vienen dadas. Lo que importa es cómo elijas utilizarlas.
Tienes que saber lo valiosos que son tus recursos y centrarte en usarlos sabiamente. Tanto los equipos abiertos como el proceso de desarrollo PR/FAQ están diseñados para maximizar el valor de los recursos de ingeniería de software. A veces, repetir una iniciativa que está funcionando es la mejor manera de reducir el riesgo.
El ejemplo clásico es que si quieres un buen servicio de atención al cliente, necesitas gastar dinero en él. Jeff siempre nos animó a mantener altos niveles de atención al cliente con bajos costes.
Amazon ha demostrado una y otra vez que es posible. Para ello, es necesario innovar junto a una gran dosis de experiencia operativa.
Jeff mencionó esto a principios de la década de los 2000. Amazon había pasado los últimos años construyendo sistemas internos que pudieran almacenar grandes cantidades de datos y ser recuperados rápidamente por cualquier equipo de la empresa.
Lo necesitábamos para funciones como "los clientes que compraron este producto también compraron estos productos", recomendaciones personalizadas o datos de clics en tiempo real.
Jeff animaba constantemente a los equipos a pensar cómo podíamos aprovechar esta breve ventana de oportunidad. La mayoría de las ideas que probamos fracasaron o no llegaron a cuajar, como una "taquilla digital universal" o la de tener una foto de cada calle. Sin embargo, una de ellas sí tuvo éxito: el servicio S3 de Amazon Web Services, que inauguró la computación en la nube.
Con esto aprendí a prestar atención a las tendencias y que cuando detectas una que merece la pena, tienes que moverte rápido. Una gran victoria puede pagar muchos fracasos.
Para tus métricas más importantes, tienes que preguntar cómo se mide y cada cuánto se revisa. Lo que averigües puede sorprenderte.
La mayor parte de los clientes están intentando hacer las cosas bien. Actúa de esa forma. No intentes castigar a la mayoría intentando erradicar el mal comportamiento de una minoría.
Un buen ejemplo es el de las devoluciones de los clientes. La mayor parte de estos quieren hacer una devolución, ya sea porque no querían ese artículo o porque estaba equivocado o tenía alguna tara.
Amazon reembolsa el dinero inmediatamente (aunque puede cobrar los gastos de envío al cliente, dependiendo del motivo de la devolución). En el improbable caso de que el artículo nunca llegue o sea fraudulenta, toman las medidas oportunas.
No penalices a la mayoría que intenta hacer las cosas bien argumentando la reducción de costes de fraude. Probablemente erosione la confianza de tus mejores clientes y tenga un mayor coste a largo plazo en tu organización.
Algunos de los mejores emprendedores que he conocido tienen una actitud positiva, incluso cuando las cosas no van todo lo bien que les gustaría. Tienden a ser los más exitosos.
Suelo aconsejar a las compañías que están empezando que definan su cultura (si no lo han hecho aún) y que después tengan un proceso de selección para elegir a las personas que la refuercen. Cuando los trabajadores dicen que "ya no somos como antes", la principal causa suele ser la falta de deliberación en los procesos de contratación.
Cuando dudas, construye antes las apps de mucho uso y después, las de bajo con mucho valor. Amazon Web Services hizo esto cuando empezaba a crear servicios como el S3 (almacenamiento) y el EC2 (computación). Con el tiempo, empezaron a hacer otras cosas como los servicios de predicción basados en el aprendizaje automático y de texto a voz. Habría sido difícil hacerlo al revés.
Tal y como dijo Benjamin Graham, "a corto plazo, el mercado es una máquina de voto, pero a largo, es una balanza". Esto es muy útil en un mercado volátil. Mantiene a la gente centrada a largo plazo y hace que te asegures de añadir valor al cliente a la larga.
Si alguna vez te preguntas por qué Amazon ha hecho algo, recuerda esta cita.
*Colin Bryar fue vicepresidente de Amazon y responsable de recursos humanos. Actuamente, es autor de libros sobre negocios. Vía Business Insider