Es difícil pensar que una empresa como Netflix esté más interesada en la cultura organizacional que en el core del negocio o en qué tecnología será la nueva base para expandir una compañía que vale cerca de 223,000 millones de dólares. Sin embargo, su fundador y CEO, Reed Hastings, ha demostrado que crear una cultura organizacional basada en la responsabilidad y la flexibilidad es lo que genera que el resto de operaciones de la empresa funcionen.
En su nuevo libro, "No rules", demuestra que si la cultura organizacional está alineada y se siguen una serie de reglas, el resto viene por añadidura. O por lo menos eso ocurre en las empresas que crean ideas, como lo expresó el CEO de Netflix en una entrevista.
Ahora, no son cambios que se puedan hacer de un día para otro, o sin un plan adecuado. Hastings lleva más de 20 años instaurando las bases para que esto funcione y en el libro, que se puede considerar uno de los textos más valiosos que ha salido de Silicon Valley, explica los pasos para lograr que una empresa funcione sin reglas como la política de vacaciones, o con total autonomía de días trabajados y gastos realizados por los empleados.
Según Hastings el primer paso es eliminar el personal holgazán, grosero o que simplemente tenga un rendimiento estándar. Pese a que es una decisión difícil, explica que si esto no se hace no se puede hacer una flexibilización.
La teoría, que sólo se entiende 100% al leer el texto, se basa en un primer momento en la "densidad de talento", donde dos personas talentosas, con buena actitud y rendimiento sobresaliente, hacen mucho más que cinco con rendimiento estándar. De hecho, explica que una persona amable, pero con un rendimiento adecuado, o una brillante, pero con mala actitud, pueden generar que todo el equipo termine afectado.
Después, y siguiendo un plan detallado, explica que teniendo a las personas más sobresalientes, puede incluir la política de la honestidad. Acá, no solo se basa en estar dando un feedback frecuente, sino en tener una política sobre la retroalimentación constructiva, en el cuál las personas aprendan a decir las cosas y sepan también cómo recibirlas.
Y ¿cómo consigue el éxito? Siendo 100% estricto. Para Hastings, no se puede permitir que las personas que no cumplen con la política de Netflix se queden en la compañía. De hecho, el libro da varios ejemplos en los que personas brillantes, pero "jerks", que pasan por encima de sus compañeros, y se excusan en la honestidad, se tuvieron que ir. Es por esto, que el CEO explica que constantemente están haciendo capacitaciones en la manera adecuada de decir las cosas y cómo esto puede en realidad mejorar la productividad.
El libro tiene 320 páginas y es necesario que se lea detalladamente ya que saltarse un paso puede llevar a un desastre económico, sin embargo, es un buen ejemplo de cómo se puede soltar la responsabilidad 100% a los empleados sin que esto se convierta en un caos, y por el contrario se aumente la innovación.
Un ejemplo llamativo es la eliminación de la política de vacaciones. En Netflix es conocido que los empleados pueden tomarse este tiempo en cualquier momento y por las semanas que deseen, de hecho el propio Hastings se toma cerca de seis semanas al año para vacacionar y, al contrario de lo que se pensaría, la compañía no colapsa.
El libro, que escribió en conjunto con Erin Meyer, autora de The Culture Map, y quien se encarga de validar con miles de empleados y exempleados lo que se escribe, explica básicamente cómo se puede empoderar a los trabajadores y lograr de esta manera que otros componentes de la empresa se desarrollen mejor. Es lo que él llama "eliminar la reglas tontas que impiden que los empleados usen su cerebro para lo que de verdad hacen mejor".
Para el caso de la política de gastos, señala que lo hicieron también de una manera simple, ya que contaban con personas responsables y honestas, y señalaron que la política era "actuar en el mejor interés de Netflix".
Además, refuerzan el concepto con "set a context", es decir, estar recordando cuáles gastos estarían bien y cuáles no, con frases como "antes de gastar dinero, imagine que se le pedirá que se ponga en frente de su jefe a explicar por qué decidió comprar ese vuelo, hotel o teléfono. Si puede explicar cómodamente por qué esa compra es lo mejor para la empresa, entonces no es necesario que pregunte. Pero si se siente un poco incómodo, omítala, consulte con su jefe o compre algo más barato". Esto además se vuelve realidad cuando la empresa nota gastos exagerados, según una nota de Digitalpolicylaw.