La digitalización desafía a todos los actores sociales en distintos planos: tecnológico, socioeconómico, regulatorio y laboral. Según Alejandro Melamed, consultor y especialista en asuntos de estrategia e innovación en RRHH, el modo de gestionar los nuevos proyectos en las empresas hoy en día viene acompañado también a un cambio en el modelo mental.
"La clave es el trabajo interfuncional: trabajar en función de las competencias y capacidades y no del nivel jerárquico. De manera colaborativa, ágil, dinámica, espontánea y con un sistema de tablero de comando que permita ir midiendo el desempeño de forma continua y sistemática", detalla a iProUP.
Para Miguel Alfonso Terlizzi, presidente de Hucap, "la tecnología transforma los modelos de negocio existentes, los reinventa y, sobre todo, crea otros al ritmo de la innovación. A eso se le suma clientes ávidos de nuevas experiencias, lo que va generando más oportunidades en todo momento".
En este contexto, las empresas "4.0" están aplicando metodologías cada vez más ágiles. "Debemos pensar esto en términos de mentalidad: un conjunto de postulados y principios asociados a métodos que buscan que los resultados se obtengan de la manera más simple posible", completa Terlizzi a iProUP.
Para Ana Sordo, Acquisition & Content Marketing Senior Manager de Latinoamérica para HubSpot, esto "requiere de una gran agilidad para la innovación y mentalidad bien digital para encarar nuevos desafíos. Siempre, con foco en los clientes y sus necesidades", expresa.
Los proyectos en las empresas 4.0 tienen una dinámica distinta. Fernando Arrieta, director de Tecnología y Sistemas de LoJack, afirma que desde 2017 la firma trabaja "en el formato de células, con el que buscamos entender en profundidad la naturaleza de cada proyecto y cómo impactará en el negocio. En base a eso seleccionamos a las personas que mejor pueden integrar los equipos multidisciplinarios".
Por su parte, Carlos Stella, Human Capital Director de VU, asegura que la digitalización aporta medios para hacer más eficiente la gestión de los proyectos, sobre todo los de tipo global. "En las firmas 4.0, el negocio tomó un rol mucho más protagónico. Se transformó en el principal interlocutor de los responsables de nuevos desarrollos, con lo cual el conocimiento de ese negocio se ha vuelto una competencia obligatoria", agrega.
Para Melamed, los organigramas en la era 4.0 "adquieren un nivel de agilidad cada vez mayor: se arman y desarman en función de las necesidades del proyecto en cuestión. "Se va trabajando en base a los perfiles requeridos. En lugar de estructuras jerárquicas tradicionales, lo que importa es el valor que se le agrega a cada iniciativa", se explaya.
Según Leticia Turco Greco, directora de Felicis, Gestión Humana, las estructuras en las organizaciones "son cada vez más matriciales y horizontales, con la conformación de reportes múltiples, liderazgo a distancia y seguimiento de indicadores de manera virtual".
"Ahora se piensa más en roles que tienen que ser más adaptables a otras posiciones, más cross", asegura a iProUP Mara Schmitman, CEO de Schmitman HR, y añade que estos esquemas tienden a dejar de ser tan rígidos. En la misma línea, el presidente de Hucap asegura que las posiciones se verán transformadas y, por ende, las estructuras, organigramas y "persogramas" serán más dinámicos y flexibles, menos funcionales y más matriciales y ágiles.
"Muchos más puestos tendrán como competencias requeridas el dominio, análisis y toma de decisión, en base a información de la inteligencia artificial que, sin reemplazar al experto, generará importantes transformaciones. También se crearán muchas otras profesiones. Quienes no lo comprendan, acompañen o se preparen, experimentarán una importante pérdida de empleabilidad laboral", advierte.
Federico Carrera, Associate Director de High Flow, ejemplifica: "En las empresas, las opciones que se están tomando van desde incorporar equipos enteros de líderes disruptivos hasta modificar las estructuras e invertirlas según cada proyecto, por lo que en muchos casos un centennial puede llegar a liderar a un gerente de algún sector".
En diálogo con iProUP, el directivo añade: "Algunas compañías incorporan freelancers por tiempo determinado y según el tipo de proyecto. Otras intercambian profesionales por períodos de seis meses para que se capaciten en una habilidad específica, mientras trabajan en otro entorno".
"Las estructuras tradicionales están mutando al paso del cambio de las estrategias y de la automatización de los procesos para ganar foco en los clientes", expresa Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom.
Guillermo Bracciaforte, cofundador de Workana, destaca que las firmas empezaron a entender que reconocer las habilidades de los miembros de los equipos internos es clave para lograr sus objetivos.
"Formamos el mejor grupo para enfrentar un determinado proyecto, que estará integrado en su gran mayoría por personas internas. Pero es casi imposible, debido al entorno en el que vivimos, que eso alcance. Entonces, es importante tener la capacidad de sumar talentos de otras maneras que no sean las tradicionales", enfatiza.
"En las empresas 4.0, todos los empleados deben tener un corte digital, entender los negocios involucrando la tecnología, ya sea para analizar datos o propuestas de comunicación, de servicios o agregar valor", apunta en diálogo con iProUP Sofia Scagliotti, gerente Regional de Negocios de Valuar.
En la misma dirección, María Alegre, directora de la licenciatura en Negocios Digitales de la Universidad del CEMA, sostiene que resultan clave las personas que saben gestionar y desarrollar el negocio pero que también hablan el lenguaje y entienden los procesos de los colaboradores más técnicos, como los programadores. De este modo, tienden puentes entre el core del negocio y los especialistas.
Alejandro Bianchi, presidente de Liveware, aporta su visión: "En las empresas 4.0 cobran protagonismo los equipos autogestionados en donde el todo es más que la suma de las partes". A su vez, hay especialidades que están cobrando mayor relevancia:
- Arquitectos de software: tienen un rol crítico en el diseño de la arquitectura de las plataformas en las cuales deben asegurar disponibilidad, escalabilidad, performance, seguridad e integración
- Diseñadores de interfaces de usuario: se ocupan de asegurar las mejores experiencias para los clientes y usuarios
- Científicos e ingenieros de datos: tienen (y seguirán teniendo) relevancia destacada, ya que las empresas digitales giran alrededor de la información e identificación de patrones.
"Es común ver en industrias tradicionales puestos como coordinadores de innovación o project leaders, encargados de realizar esta transformación transversal", afirma Noelia Jurisic, directora de marketing de Packasap.
Según Cecilia Sanjurjo, gerente de Recursos Humanos de Grupo Hasar, "los project managers ganan protagonismo porque manejan todos los indicadores de gestión de los equipos de proyectos, desde el retorno de la inversión (ROI) y los costos hasta el seguimiento de tareas".
Para Melamed, "el Project Leader pasa a ser quien tiene la responsabilidad de potenciar, coordinar y brinda condiciones para que cada persona trabaje del modo más confortable, como un director de orquesta en cada uno de los procesos".
Turco Greco agrega: "El Project Manager es el encargado de volver más eficiente la operación del negocio y optimizar los recursos. También, de transmitir los nuevos paradigmas de la cultura, los valores y el diferencial de la organización".
"Los tiempos son cada vez más cortos y las expectativas mayores, por lo cual son profesionales que deben absorber la presión, transformarla en tensión y entusiasmo para su equipo, distribuir roles, responsabilidades y lograr que el barco llegue a buen puerto, con el viento que toque", sintetiza Carrera.
Para Carrera, de High Flow, es interesante ver lo que sucede con las remuneraciones en este tipo de puestos, porque muchos de estos profesionales no se mueven sólo por el salario. Por lo tanto, el método de contratación, el tiempo y la relación colaborador-empresa pueden ser distintos.
"Si trabajan en proyectos simultáneos para distintas empresas, su salario total se compone de lo que reciben como sueldo de varias compañías. Entonces, las organizaciones pueden lograr alto impacto con sus desarrollos incorporándolos bajo metodologías no tan tradicionales", comenta el ejecutivo.
Con respecto a las remuneraciones, Carrera indica que pueden igualar a los de un gerente o director. "Si hablamos de perfiles tecnológicos, a veces se negocia en dólares, ya que muchos profesionales prefieren prestar servicios el exterior antes que comprometerse a realizar horarios poco flexibles o quedar expuestos a la inflación", se explaya.
"Si bien las compañías 4.0 tienen estructuras horizontales, siempre hay cabezas que articulan todo el flujo de información y de recursos, y suelen ser los mejores pagos", remarcan desde Valuar.
Según el sitio Encuestas IT, la remuneración promedio de un project manager es de $63.553 mensual. Esto surge de las estadísticas que publican quienes se han desempeñado en este puesto durante los últimos seis meses. Ese valor puede ascender hasta los $90.000.
Por otro lado, el pago medio por proyecto para profesionales freelance de Argentina que poseen más experiencia y trabajan de forma regular en Workana son:
- Sistemas: u$s262,72
- Marketing y ventas: u$s121,32
- Diseño y multimedia: u$s87,62
- Traducción & contenidos: u$s65,57
- Soporte Administrativo: u$s64,63
- Finanzas y Administración: u$s63,11
- Legales: u$s32,92
Estos promedios engloban proyectos de corto y medio plazo (máximo dos meses), siendo los primeros los más desarrollados en Workana.
Contar con mentalidad de gestión de proyectos es el futuro, especialmente en una era de revolución digital de la producción. Para Melamed, "es la forma de trabajar que deben tener las organizaciones hoy, no sólo para algunos casos, sino que tiene que ver con el concepto de metodologías ágiles llevadas a todos los campos organizacionales".
De acuerdo con Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, "el gran desafío de los project leaders y de los líderes en general es cómo cambiar la forma en la que cooperamos y esto demanda un cambio cultural".
Es momento de generar más empoderamiento, potenciar los roles integradores y premiar a quienes cooperan. Como planteó el CEO de Lego, "no responsabilizar a quien falla, sino por fallar en ayudar o pedir ayuda".
Son tiempos veloces y disruptivos en los que, según Rossi, "aquellas organizaciones que no cambien radicalmente la forma en la que cooperan internamente destruirán valor más velozmente que nunca".