En nuestro trabajo como consultores, cuando intervenimos en un grupo de líderes, nos encontramos, en principio, con dos grandes clases: los que tienen un predominio de las habilidades duras y aquellos líderes con mayor preeminencia en el manejo de las habilidades blandas.
Nuestra misión profesional es siempre llevarlos hacia un adecuado equilibrio que calibre el manejo de estas dos habilidades. Es decir, tomándonos alguna licencia académica, tenemos que colaborar y facilitar procesos de cambios para ablandar a los duros y endurecer a los blandos.
Podemos decir, de manera general, que las habilidades duras están relacionadas con la gestión de los aspectos concretos del liderazgo, y las blandas, con los asuntos más abstractos. Cuando hablamos de aspectos concretos en los que el liderazgo se tiene que basar en una primera etapa para construir poder efectivo, nos referimos a la gestión de información tangible que surge de un vínculo con el liderado a cargo, así como también los procesos y operaciones que se desarrollan.
Cuando decimos datos duros de una persona, nos referimos, por ejemplo, a su edad, estado civil, hobbies, trayectoria, composición familiar, número de aportantes a su hogar, etc. Cuando hablamos de datos duros en el trabajo y operaciones, nos referimos a responsabilidades de un rol, actividades, objetivos, procesos formales, indicadores de gestión, etc.
Cuando hablamos de datos blandos, hablamos de variables más abstractas, intangibles o invisibles; como son los pensamientos, emociones, sentimientos, características de la personalidad y temperamento de nuestros liderados.
Podríamos mencionar la confianza, perseverancia, preocupaciones, impulsividad, ansiedad, miedos, empatía, enojos, sociabilidad, introversión o extroversión; todos aspectos que afectan la calidad de la toma de decisiones de nuestros colaboradores. Pero lo significativo es saber que detrás de las habilidades duras se esconden habilidades blandas que le están siendo funcionales o disfuncionales.
A modo de ejemplo, podemos decir que una mala administración y desorganización de los tiempos podría estar conectada con un tema emocional de ansiedad y/o impulsividad. A la inversa, una habilidad blanda esconde datos duros que la hacen sostenible o insostenible. Podríamos inferir que, en algunas circunstancias, el miedo o la inseguridad obedecen a una ausencia de capacitación técnica o entrenamiento en una materia determinada o que la confianza actual de nuestro equipo está relacionada con el logro de un resultado concreto.
Desde este enfoque, nos preguntamos: ¿Dónde estamos parados? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar ahí? Son los interrogantes que nos invitan a reflexionar y poner nuestros conocimientos en acción. Por último, reiteramos que para que exista liderazgo deben confluir cambios en el rendimiento del individuo y del colectivo.
Ahora bien, el rendimiento no se puede generalizar, tiene su especificidad, una curva y etapas; esto significa que debemos distinguir en qué etapa de la curva de rendimiento se encuentra un liderado. Estas etapas son: conocimiento, crecimiento, estabilidad y declive.
Dependiendo de qué fase transite nuestro liderado, el liderazgo funcional deberá centrarse en las características (duras y blandas) personales y laborales en conexión con la curva de rendimiento laboral o profesional. Este es un avance más para hacer más específico y funcional el liderazgo.
*Carlos A. Sosa es consultor especialista en Liderazgo, Contador y Mg. en Administración de Empresas. Autor del Libro "Liderazgo 360°"