Recursos Humanos es una de las áreas que ya venía en el centro de la escena por la transformación digital –y, por ende, laboral– que se empezaba a asomarse antes de la pandemia.
Hoy, con más de un año atravesados por la "nueva normalidad" que impuso el COVID-19, los líderes de esta área se sientan en la mesa de directorio y tienen un gran poder de decisión, pues son responsables de:
- Seleccionar los talentos que mejor van con el presente y futuro de la empresa
- Dar sentido a la capacitación de los líderes que deben reconvertirse
- Guiar a las compañías en su inserción en un contexto ágil y flexible
En este escenario, un rol particular dentro del área fue cobrando mayor importancia: el Talent Development Lead.
"Este líder tiene que mapear y diagnosticar a toda la organización y sus talentos. Además, en base al resultado de su análisis, debe diseñar planes de desarrollo masivos y personalizados, administrar un presupuesto y luego volver a medir y mejorar", indica a iProUP Federico Carrera, Managing Partner de High Flow - Grupo DNA.
¿Por qué es esencial contar con este jugador dentro de la organización? "Porque deben tener la capacidad para relacionarse con el C-Level (gerencia), para comprender la estrategia y transformar la organización actual en la que se quiere ser, a través de las capacidades de los colaboradores", responde Carrera.
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El líder de desarrollo de talento debe conseguir los mejores perfiles no sólo para el presente, sino también para el futuro de la organización
Por supuesto, como en casi todos los puestos, la pandemia también cambió a este perfil. "Tanto que muchos profesionales tuvieron que adaptarse con muchas dificultades, los planes trianuales se descartaron y hubo que rediseñarlos acorde a la nueva normalidad", agrega el Managing Partner de High Flow.
Por su participación en la conformación del perfil de la empresa, un Talent Development Lead puede tener una remuneración bruta de $300.000 en promedio.
"En una Pyme, lo normal es que este rol no exista y sea una de las tareas que hace un gerente de RRHH con características generalistas. En una startup, el salario puede ser un 30% menor, pero con promesas futuras de compensaciones por resultados", indica Carrera.
Por su parte, Gustavo Aguilera, director de Talent Solutions y People & Culture de ManpowerGroup Argentina, afirma a iProUP que "a estas estructuras más nuevas es frecuente que se las elija por su vínculo con el propósito".
"También, se los gana no tanto con el salario en sí, sino con propuestas que tienen que ver con la participación conjunta de ganancia", completa Aguilera.
Mirar a futuro
De acuerdo con Aguilera, este puesto es el que le da a la empresa el camino para "ir hacia un liderazgo transformacional, con menos temor al riesgo, más motivado en función del propósito y orientado a innovar en el modo de hacer las cosas. Por sobre todas las cosas debe tener una habilidad esencial hoy: accountability".
"Esto tiene que ver con la resiliencia, con perfiles con habilidades blandas y la visión de mantenerse motivados. Además, estos líderes deben mirar el talento con el que cuenta la compañía para saber quiénes pueden tener más apertura para el reskill, migrar a otras áreas o conformar una célula multidisciplinaria para resolver problemas puntuales", agrega.
Miguel Capurro, director de Capital Humano de Randstad Argentina, asegura a iProUP que este "rol es como un pescador con muchas cañas. Cuando ve que alguien tira el alambre tiene que ir rápidamente a buscar a esa persona para ver si encuentra algún problema".
"Cada vez más la función es ejecutiva y, al igual que las áreas de recursos humanos en los últimos 10 años, tiene que ir acercándose a la mesa chica de las decisiones de negocio", detalla.
Contar con un Talent Development Lead, observa Carrera, "es clave, porque los mejores colaboradores no solo buscan empresas en las cuales puedan brillar, sino en las cuales puedan aprender y desarrollarse, lo que transforma a las compañías que ponen el foco en el desarrollo entre las más atractivas".
Habilidades blandas y mantenerse motivados, dos skills clave de este puesto
En este sentido, María Laura Scarano, gerenta de Selección en Bayton, agrega a iProUP que "estos líderes están en continua relación con los colaboradores, tienen un rol que nosotros lo titulamos formación para el futuro formador".
"El contacto y la comunicación cotidiana hacen de un puente fundamental entre empresa y colaborador. Su rol está tomando una relevancia muy alta en la competencia de puestos y en el desarrollo a mediano plazo de las organizaciones", complementa.
Aunque no es un perfil que esté considerado entre los que son escasos, sí hubo un momento de despegue de la demanda a principio de la pandemia que ocasionó que se volviera muy difícil dar con candidatos para este puesto.
Actualmente, los expertos en el tema aseguran que se está normalizando esta situación y las grandes esperanzas están en que ya hay muchos más en formación, ya con una orientación más cercana a lo que se estima será el futuro del trabajo.
"Fue y sigue siendo una adaptación continua día a día, por ello es importante destacar estas competencias y habilidades para generar empatía en los equipos de trabajo ante situaciones como las que las personas están atravesando: se necesita a través de la virtualidad estar más presentes que nunca y desde un lado motivador e inclusivo", suma Scarano, al mismo tiempo que señala que principalmente se los ve en las industrias orientadas a la tecnología, farma, laboratorios y ciencia.
Sebastián Rago, partner de Wall Chase, destaca a iProUP que quien se desempeña en este rol tiene que observar "el concepto de empresas líquidas. Es decir, aquellas organizaciones que, en lugar de esperar pasivamente los cambios, dan un paso hacia adelante y buscan asumir la forma que mejor les garantice crecer".
"Estos perfiles entonces deben enfocarse en diseñar y colaborar con estrategias y soluciones que interactúen con la nueva realidad. Esto implica armar equipos multidisciplinarios que pueden agrandarse, achicarse o incluso desarmarse según los proyectos", agrega Rago.
Y subraya que "también deben estar actualizados con las tendencias que se imponen con una actitud de formación continua y desarrollarse en diferentes espacios de trabajo contemplando también el flexworking".
Lo que la pandemia nos dejó
Como se mencionó anteriormente, la pandemia fue un catalizador que potenció el rol de los líderes de las áreas de RRHH "enfocados en el desarrollo del talento, ya no es solo un soporte de negocio, hoy el mismo se vio ampliado al cuidado integral de la persona y también sus familias y entorno. Hoy, más que nunca, debe poseer una mirada de stakeholders bien amplia", explica el ejecutivo de Randstad.
"Todos están en su scope y todo impacta sobre el negocio. Este cambio pandémico vino para quedarse, ya no solo es un soporte laboral, sino que su ámbito es mucho más amplio e integral", completa.
Y agrega, a modo de ejemplo, que "en muchas industrias la problemática del trabajo en modo home office que anteriormente era mirada de costado hoy tiene una visión central para el Human Resources Business Partner (HRBP), en el que tiene que garantizar que el empleado pueda operar con la misma calidad que lo hacía prepandemia".
"Nos encontramos en terreno desconocido. Las perturbaciones causadas por el COVID-19 nos obligan a todos a ajustarnos a diferentes formas de vivir y trabajar, la seguridad de los empleados es lo primero en lo que las organizaciones deben centrarse ahora", analiza en diálogo con iProUP Sebastián Maciarello, responsable de Reclutamiento y Selección de Auren.
El teletrabajo forzó a estos profesionales a monitorear las formas en las que trabajan los equipos
Entonces ante este panorama, "hay que capacitarse para satisfacer las necesidades físicas y mentales de los colaboradores, al mismo tiempo que lograr que la organización siga funcionando y pueda cumplir con los objetivos planteados", explica Maciarello.
Durante una crisis, las empresas pueden vigorizarse o desmoronarse. "Para evitar esto último y fortalecerse como organización y equipo de trabajo, los Líderes en Desarrollo de Empleos deben hacer foco en mejorar la comunicación con el cliente interno y el equipo de trabajo, y reajustar prioridades", indica el ejecutivo de Auren.
Y añade: "El teletrabajo y el distanciamiento social es la nueva realidad. En muchas organizaciones, están afectando la dinámica de los equipos, la multifuncionalidad y la efectividad organizacional. Es un buen momento para monitorear los problemas de desempeño emergentes e identificar nuevas formas de trabajar".
Por lo tanto, Maciarello destaca tres prioridades inmediatas que hay que trabajar de manera urgente y constante:
- "Asegurarse que sus colaboradores cuenten con todas las herramientas de tecnología"
- "Vigilar la toma de decisiones y coordinación del área
- "Animar a los miembros del grupo de trabajo a mejorar los estándares y las formas de trabajo"
Así, el Líder de Desarrollo de Talento hoy no sólo debe ocuparse de reclutar talento y formar equipo. También de que todos los colaboradores estén al 100% de sus capacidades y estar alerta de los cambios del negocio. Un jugador polifuncional clave para que las organizaciones atraviesen esta nueva normalidad.
