Es muy reconocida la lección de Jeff Bezos, fundador del gigante del comercio electrónico Amazon, sobre cómo no hace reuniones con más de 8 o diez personas a la vez. Se la conoce como la regla de las dos pizzas (que deben poder alimentar a los participantes de la reunión).
La lección es que la estructura de Amazon, basada en equipos de trabajo pequeños, dotó a la compañía de agilidad que no tuvieron sus rivales.
"Los equipos de dos pizzas de Amazon son ágiles, desarrollan estructuras flexibles entre equipos, aportan claridad o un propósito concreto y son rápidos a la hora de innovar. También son muy autónomos: el equipo de Prime Now fue capaz de lanzar su programa piloto en el iPhone primero, a pesar de que Amazon es por lo general una empresa especializada en Android. Cuando la carga de trabajo de un equipo es demasiado grande, Amazon puede decidir dividirlo en varios equipos más pequeños para mantener su agilidad", explica Robin Gaster en "Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon" (El poder y la seducción en la era de Amazon).
Cada empleado es libre de buscar apoyo y respaldo dentro o fuera de su propio equipo habitual. A diferencia de las empresas tradicionales, que tienen cadenas de mando claramente definidas y por eso, para que una idea se ponga en práctica, debe ascender por la cadena de mando, en Amazon no es así.
El libro, cuyo fragmento reproduce Business Insider, indica que en las compañías una decisión implica recursos financieros o cuestiones legales, habrá que consultar a los contables y abogados. Y a lo largo de todo el proceso, hay un sinfín de oportunidades de veto.
En cambio, Amazon ofrece "múltiples caminos hacia el sí". Las personas pueden salir de su equipo o incluso de su división para encontrar un equipo interesado en una idea. Los equipos pueden encontrar cualquier número de altos cargos que apadrinen y apoyen un proyecto.
No es que Amazon haga que la innovación sea fácil. Pero la estructura de Amazon está diseñada para llegar al sí, asegura el autor.
En Amazon los innovadores empiezan a trabajar hacia atrás para desarrollar una visión clara de para qué sirve el proyecto, a quién servirá y por qué se beneficiarán específicamente los clientes.
A medida que se va perfilando y se añaden más pruebas de que el proyecto merece la pena, puede atraer más recursos de dentro y fuera del equipo original. Esto puede incluir la ayuda a tiempo parcial de otras áreas como la logística, los recursos humanos o la publicidad.
En esta fase, el proyecto va añadiendo recursos con líneas de actuación de las estructuras existentes. Una persona de Recursos Humanos puede estar ayudando a adquirir talento, pero permanece dentro de su equipo actual. Hay más recursos de información disponibles gracias a la decisión previa de Amazon de gestionar los flujos de información a través de una API; los equipos emergentes pueden acceder a la información sin necesidad de tener que pedir autorización.
En algún momento, el proyecto/equipo obtiene la luz verde para pasar a la producción piloto. Eso exige muchos más recursos y la creación de un equipo más focalizado.
Neil Ackerman explica en el mencionado texto que cuando empezó a crear un equipo para su proyecto Small and Light Fulfillment ("Cumplimiento Pequeño y Ligero"), buscó a los miembros del equipo que necesitaría a través del directorio interno de Amazon, y se puso en contacto con ellos para "numerosas reuniones para tomar café" durante varias semanas de trabajo. De las siete personas a las que finalmente pidió que se unieran al nuevo equipo, tres aceptaron y contrató a cuatro de fuera.
A medida que el proyecto va teniendo más éxito, su lugar en la jerarquía general de Amazon se va asentando.
Ya no es un piloto en un experimento; ahora es un servicio dentro de los servicios existentes. Así, el proyecto Pequeño y Ligero de Ackerman se impuso como una herramienta de éxito para atender las necesidades del marketplace.
Con el tiempo, atrajo el uso de Amazon Retail, y ahora es un servicio permanente dentro de la red logística de Amazon, informando a través de la cadena de mando, y financiado a través del mecanismo estándar OP1. A medida que los proyectos se consolidan, los equipos se convierten en entidades totalmente independientes dentro del ecosistema de Amazon.
La principal diferencia es que el entorno interno de Amazon está preparado para fomentar la formación constante de equipos y proporciona los recursos críticos iniciales que les permiten avanzar rápidamente.
Para que esto ocurra hace falta, por supuesto, una dirección queespera, e incluso exige, la innovación, y una estructura preparada para proporcionar suficiente "fertilizante" en las primeras etapas, suficiente apoyo durante la fase de creación de prototipos y pruebas, y suficientes vías claras para la adopción final.
La ventaja estructural de los equipos, al menos en Amazon (y en teoría, al menos) es que puedes multiplicarlos. Puedes añadir nuevas líneas de productos sin añadir una nueva estructura interna o informes directos, y puedes añadirlos sin necesidad de reuniones y proyectos y procesos en las plataformas de logística y comercio electrónico.
Por supuesto, esta imagen es algo idealizada. Los equipos pequeños también compiten por los recursos y los proyectos, así que, desde otra perspectiva, Amazon creó un entorno darwiniano en el que los equipos compiten en favor de sus proyectos e iniciativas. No todo se financia, así que naturalmente hay ganadores y perdedores. Este entorno hipercompetitivo es otra forma en que Amazon empuja a los equipos a innovar.
Una nota final. Los equipos pequeños sólo son posibles porque Amazon, desde sus primeros días, ha exigido que todos los equipos compartan información electrónicamente no sólo con otros equipos de Amazon, sino también con personas externas. Este requisito clave hace posible que cientos de equipos se conecten; de lo contrario, se ahogarían en la sobrecarga de información, el tiempo y el coste de los recursos de la comunicación por métodos manuales como el correo electrónico y la mensajería.