Hace dos años, la cadena de supermercados Walmart cerró un acuerdo con su par británico Sainsbury's para fusionar ambas operaciones en el Reino Unido. La operación, valuada en 15.000 millones de euros, creó el mayor grupo supermercadista en esa nación con un 35% de share y más de 2.800 sucursales.
Pero no se trató de una mera transacción entre dos de los principales actores del retail británico en busca de unir fuerzas para competir con el resto de los players de ese negocio.
Fue una reacción frente al avance de Amazon y con el objetivo puesto en disputar en mejores condiciones y con nuevas estrategias el formato virtual de consumo masivo que representan esos gigantes del comercio electrónico mundial que vienen ganando terreno de manera acelerada.
Una mirada que Walmart expandió al resto del mundo por la poderosa razón de que la globalización del comercio y la aparición de esas grandes empresas de venta de artículos de consumo sin presencia física de compradores se transformó en una batalla global.
Y si bien en la Argentina Amazon todavía no desembarcó con su marketplace, Walmart quiere aprovechar la ventaja de conocer el mercado para rearmar su perfil de negocio y apuntalarlo mucho más en el canal online.
Estrategia argentina
El canal online es un foco en el que el holding estadounidense quiere basarse para crecer y transformar su modelo de grandes superficies, que llegó a su techo y, en consecuencia, no hay más chances de apuntalar con la apertura de sucursales. Pero los ejecutivos de la cadena saben que para lograrlo se necesita de una fuerte inyección de fondos orientada a mejorar su performance en la web.
Por ese motivo, en las últimas horas se conoció que su casa matriz salió a buscar un socio estratégico para competir contra los referentes del comercio virtual y, a la vez, posicionarse como el líder de esta pelea.
Una disputa que, además de Amazon, a nivel local está comenzando a dar también Mercado Libre con SuperMercado Libre, una nueva sección de alimentos, productos de higiene personal y limpieza del hogar que la compañía acaba de lanzar en Argentina luego de haberla instalado en México y se apresta a replicar en el resto de la región.
En este marco, Walmart no piensa en salir del negocio o poner en venta totalmente su operación local, sino más bien encontrar anabólicos para acelerar el crecimiento en el canal online. En este marco, le cedió al Citibank un mandato para que salga a ofrecer este proyecto a interesados locales y extranjeros que quieran cerrar una asociación en el país.
Pero la aparición de la pandemia del coronavirus y sus efectos negativos en casi toda la economía local y también en el negocio del consumo masivo congeló este proceso. De todos modos, la propuesta logró atraer una larga lista de interesados que incluye también al empresario Eduardo Eurkenian y otros ocho grupos internacionales. En el camino quedaron Coto, el fondo Inverlat (dueño de Havanna) y el grupo De Narváez, que no lograron convencer al Citibank.
"Al día de hoy, este proceso está en suspenso debido a la necesidad de hacer foco en la gestión en el marco de la situación de emergencia por el COVID-19", asegura Juan Pablo Quiroga, gerente de Relaciones Institucionales de Walmart Argentina.
A modo de aclaración sobre los límites de la operación, el ejecutivo señala que el grupo sigue confiando en el potencial del negocio local, lo cual indica que el modelo buscado por la cadena en el país todavía se encuentra en una etapa exploratoria que quedó en el freezer por el coronavirus.
Una vez que la situación se normalice, se analizará si la búsqueda de ese socio financiero estratégico se reactiva. Habrá que analizar los daños que dejará la lucha contra la pandemia en el sector retail y saber si todavía existen interesados en invertir en una economía en crisis y con una profunda recesión.
En el mercado entienden que habrá que evaluar el escenario post pandemia también en el propio negocio de Walmart, por ahora complicado con una caída del 25% en su volumen de ventas a pesar de ser una de las actividades consideradas esenciales y con actividades más allá del cepo sanitario obligatorio.
La única certeza es que, con o sin socio, el próximo paso de la cadena en el país apuesta por incrementar el peso del canal online en su consolidado total.
Así está previsto en su estrategia global. Janey Whiteside, gerenta de clientes de Walmart, es tajante al respecto: "Sabemos que cuando salgamos de esto, los clientes estarán más ocupados que nunca y, a veces, eso requerirá suministros urgentes. El COVID-19 nos ha impulsado a lanzar Express Delivery aún más rápido".
El sistema, que ya tuvo su prueba piloto en EE.UU., se basa en utilizar la figura del personal shopper: un empleado de la cadena que recibe los pedidos que el cliente haga en la app o la web. Este modelo también podría usarse en la Argentina, donde ya lo implementó Rappi con personal propio en Carrefour, Jumbo y Coto.
"Son empleados contratados por Rappi e identificados con delantal y gorra naranja, que entrenamos semanalmente. Se encargan para chequear con el cliente si las paltas están para comer ahora o en 20 días, si hay stock del desodorante requerido, etcétera", señala a iProUP Matías Casoy, country manager de la app de delivery, para explicar esta nueva función.
La estrategia online, además, exige un impulso adicional en base a la fuerte demanda del ecommerce tras las restricciones impuestas por el Gobierno a la presencia física de clientes en sucursales de los supermercados y las limitaciones existentes en algunas provincias o municipios para la comercialización de una serie de productos alimenticios.
En el caso de Walmart, hasta antes de la aparición del coronavirus el comercio electrónico tenía un peso casi insignificante del 3% de su volumen total. "Ahora, se potenció, al punto de representar hasta el 10% en tan sólo dos meses, con picos del 40% en algunas de sus sucursales", estiman fuentes del sector a iProUP.
Semejante incremento encontró a la cadena descolocada para atender la mayor demanda de clientes online, más que nada porque su estructura de distribución y logística es débil frente a la de competidores como Carrefour y Coto, entre otros.
Entonces, dar el salto hacia el ecommerce la obliga a disponer de millonarias inversiones que su casa matriz parece no estar dispuesta a arriesgar sola en un país inestable y con alto riesgo tanto desde lo económico como desde las regulaciones.
Fondos que también deben ser destinados a la reconversión de sus tiendas. En especial, las de grandes superficies que operan bajo el modelo de hipermercado, estructura que hoy es considerada cara, pesada y lejana a las necesidades que plantea la demanda.
En la actualidad, la cadena cuenta con 92 establecimientos: de los cuales 29 operan bajo la marca Walmart, 61 son Changomas y 2 son mayoristas con el nombre de Punto Mayorista.
Competencia local
En 2018, Walmart debió reducir parte de su estructura, afectada por la recesión de la economía, la caída del consumo y del poder adquisitivo de los trabajadores, con el cierre del hipermercado que funcionaba en el shopping DOT Baires y la cesión de una docena de locales a Día.
Un recorte diseñado para dar respuesta a la crisis que el sector sufría en ese momento y que también afectó a otros jugadores, como Carrefour que optó por pedir el auxilio del Gobierno para achicar su estructura con la puesta en marcha de un procedimiento preventivo de crisis. También cambió su CEO local por un ejecutivo de origen francés que llegó con orden de reorganizar el negocio.
Ambas cadenas eran golpeadas por el contexto macro, las sucesivas devaluaciones y la inestabilidad financiera de la Argentina, al punto que recibieron fondos de sus casas matrices para sostener las operaciones en el país.
Ahora, la cuarentena también las viene golpeando y las lleva a observar cómo los clientes, muchos seguramente por obligación, se acostumbran a las compras virtuales, a la elección de la canasta de productos de manera remota y al pago por medios electrónicos, sin pasar por una caja ni pasear por las góndolas.
"El porcentaje de participación del envío a domicilio, por sobre otras modalidades de entrega como el retiro en tienda o pickup, alcanzó el 40%", calculan fuentes el sector en diálogo con iProUP.
Pero durante las primeras semanas de cuarentena, las cadenas registraron serios problemas en sus operaciones digitales, desde la caída de sus plataformas web, demoras en los períodos de entregas a falta de stock.
En Walmart el flanco débil pasa por el sistema de distribución. Un problema que no afecta a Coto o Carrefour, que vienen demostrando mayor rapidez en la entrega de pedidos, aunque también han mostrado fallas a la hora de cumplir con las demandas de los consumidores. En el caso de Coto, con su página web caída casi de manera constante por escasez de inversiones en su soporte. A Carrefour, en tanto, las críticas de sus clientes se refieren a la falta de oferta
.
En Walmart, la preocupación es la logística, al punto que debieron cerrar acuerdos urgentes con players de este sector como Andreani, PedidosYa, Rappi y Glovo.
En el ámbito de la Capital Federal y otras regiones salieron a duplicar la cantidad de vehículos afectados a los servicios de entrega y abrir dos nuevos puntos offstore para asegurar la distribución fuera de la tienda.
En otros mercados, la cadena ya logró concretar operaciones similares, como en Chile, donde adquirió el control de Cornershop, plataforma de comercio electrónico que permite realizar compras a pedido en supermercados, farmacias y otras tiendas especializadas.
La incorporación de esta empresa le permitió fortalecer la entrega de los pedidos en la "última milla" (nombre que recibe el paso final en la cadena de distribución de un pedido online) entre 60 y 90 minutos.
En Argentina, los acuerdos con los "repartidores" le permitieron atenuar en parte el impacto de la crisis gracias a cuidar más su proceso de venta online con una mirada en la mejora continua que mejore la experiencia de compra de los clientes y permita ofrecerles un servicio efectivo, seguro y fácil.
Sin embargo, la digitalización de sus sistemas requiere de grandes montos de inversión que, hasta que la pandemia del Covid-19 cambió el escenario de la economía local, venía intentando lograr con la búsqueda de un socio estratégico.
Una mirada puesta en el uso de herramientas de análisis y big data que le posibiliten ofrecer a sus clientes de las plataformas digitales la oportunidad de encontrar productos que usualmente consume y recibirlos en sus respectivos domicilios en un par de horas o pasar a la tienda más cercana por el pedido ya surtido.
